"Специалисты": | "Дженералисты ": | |||||||||||||
предлагают новшества | предлагают методы | |||||||||||||
По видам консул ьта ц. | Нормативные консультации | "Ценностное" консультирование | Проблемное консультирование | |||||||||||
Организа- | Учас- | Клиен- | Консультирование проекта | Консультирование | процесса | |||||||||
По предмету работы | мичес-кие | Юридические | ционно-технические и др. | тие в управлении | ное" качество | ориен-тация и | оргструктура | оценка персонала | цели органи- | организационная куль- | организационная | лидер- | тип раз- | конфликты |
др. | и др. | зации | тура | структура | ство | вития | и др. | |||||||
- Оргдиагностика (общая и част- | Переговор- | |||||||||||||
По методу работы | - Информирование - Расчеты - Разработки - Документирование - Специальная диагностика (аудит и т. п.) Обучение | - Обучение - Групповая работа - Переговорная технология - С-п тренинг | - Оргдиагностика - Разработки - Проблемные семинары - Обучение | ная) - Взаимообучение - Сценарный метод -- Рефлексивный метод - Работа с группой - Групповая работа - Игровые методы | ные технологии Социодрама Тренинговые методы | |||||||||
- Аналитические (проблемные) се- | ||||||||||||||
минары | ||||||||||||||
По функциям консультанта | - Эксперт - Аудитор - Разработчик - Советник - Преподаватель - Инноватор | - Идеолог - Медиатор - С-п тренер - Инноватор | - Диагностик - Эксперт - Разработчик - Преподаватель - Инноватор | - Диагностик ~ ^итатор - Эксперт - ИнноватоР - Медиатор - Модератор - Игротехник-методолог |
разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. (об этом далее будут специальные разделы). Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".
|
|
|
|
Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от одной работы к другой. Дошло до мотивации. Я использовал много методов групповой работы и командообразования, помогая руководителям организации найти лучший вариант мотивации их сотрудников. Дело шло туго. Ничего дальше постоянной и переменной частей зарплаты, премий, бонусов, тарифов не появлялось. И тогда глава компании спросил меня: "А вы как наш консультант не могли бы предложить какую-то форму мотивации, которая вывела бы нас из этого хождения по кругу?" Не мог же я объяснять клиенту, что я, дескать, "дженера-лист" и мне не свойственно предлагать сами решения. Вряд ли такой ответ укрепил бы мой авторитет в его глазах. Я попросил неделю-другую. Основательно изучил литературу и очень мало чего практически полезного там нашел. Посоветовался с коллегами, подумал сам и разработал свой вариант мотивационной системы, который управленческая команда с моим участием по-своему переработала, усовершенствовала настолько, что, получив затем практический опыт ее использования, я предложил другому клиенту ее в готовом виде, что и было принято. У меня стали появляться контракты именно по мотивации. И я осознал себя специалистом в кавычках и без по решению этой задачи.
Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался как-то: "В моей работе есть такая трудность: время от времени мне приходится собирать руководителей для совместного поиска ответа на какой-то вопрос. А они тут же начинают спорить, ссориться, устраивают базар и дезорганизуют мою работу. Недисциплинированные и очень конфликтные люди". Я ему ответил: "Ведь есть специальные методы для превращения этих обсуждений в нечто конструктивное и плодотворное. Я готов их предложить". И он, действительно, пригласил толкового специалиста по групповой работе (жаль, что не меня) и подтвердил потом успешность такого сочетания знаний и методов.
Конечно, "специалисты", как видно из таблицы, дают в основном нормативные консультации - финансовые, правовые и пр.
Но консультации не есть консультирование. Консультация - это передача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный процесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то методике или даже технологии.
Давайте будем различать их. Нормативные консультации по методу работы и функциям консультанта перечислены в таблице, важно только отметить, что и в этом случае консультант выступает как инноватор, как любят выражаться наши западные коллеги, - агент изменений.
Есть консультанты-"специалисты", которые занимаются консультированием по внесению в организацию каких-то управленческих ценностей, например идеологии тотального качества, клиентной ориентации, некоторых форм т. н. производственной демократии и т. д. У них иные методы работы. Как Вы видите в таблице, их функции и отношения с клиентом тоже сильно отличаются от предыдущих.
Нормативные консультации и ценностное консультирование в таблице сопоставляются с т. н. проблемным консультированием. Это настолько широкая и разнообразная деятельность, что она свойственна не только "дженерали-стам", но в какой-то мере и "специалистам". К последним относятся консультирование проекта, например реструктуризации либо аттестации персонала. Консультирование проекта сопоставлено с консультированием процесса. Здесь различие между "специалистами" и "дженералистами" особенно наглядно: бывает, что проект иных изменений консультанты делают вначале или в основном без участия сотрудников клиентной организации (что очень нравится многим директорам), и только в какой-то мере эти проекты пропускаются через презентации, закрытые совещания и т. д. Консультирование процесса исключает все подобное. Процессное консультирование исходит из того, что анализ ситуации и выработку решения должны произвести сами сотрудники клиентной организации, а консультант построит им для этого эффективный процесс. Как Вы видите по таблице - процессное консультирование применимо для гораздо большего количества задач, чем проектное.
|
|