Советы консультанту

Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый аудит. При всей разнице подходов и методологий нам надо учиться взаимодей­ствовать со смежными специалистами. Кстати, обратите внимание на отчеты аудиторов - они часто включают в основной текст или в приложения консуль­тационные материалы. Многие консультационные фирмы теперь стремятся быть комплексными и включать в свой состав консультантов разных специальнос­тей. У меня нет достаточного опыта работы в таких многопрофильных коман­дах, хотя думаю, что мы должны все к этому готовиться. А диагностический от­чет как раз хороший повод не только для интеграции материалов, но и для взаи­моусиления, взаиморазвития консультантов разных специальностей.

Пока, по моим наблюдениям, "параллели" пересекаются очень редко - каж­дый делает свое и независимо. Этим самым мы как бы возлагаем на клиента обязанность и работу по интеграции и взаимному согласованию материалов i от разных консультантов, что неконсультационно.

Советы руководителю

Может, после знакомства с этим текстом Вы сочтете для себя нужным за­казывать консультантам именно организационную диагностику как начало ра­боты с ними, ведь по мере развития рынка консультационных услуг перед Вами все равно возникает более трудная задача: как отбирать консультантов. А орга-

низационная диагностика, во-первых, недолгая стадия консультационного процесса, а во-вторых, очень показательная. Поработав с консультантом в орг-диагностике, оценив новизну и содержательность его отчета, Вы можете с гораздо большим основанием судить о том, стоит ли отправляться в дальней­ший путь именно с этим консультантом. Поэтому Вы существенно выиграете, если на оргдиагностику будете заключать отдельный контракт, оставляя под вопросом все остальные стадии работы.