Против чего вы возражаете?

3. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в
первую очередь?

После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), предложите им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно, чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плот­но не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Тогда им будет что сопоставлять, чему удивляться, слушая друг друга. На попарное со­гласование ответов на те три вопроса уходит обычно 20 минут. Согласование не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в чет­верки с той же задачей - согласовать ответы. Меньше чем 40-60 минут на это не уйдет. Фактически надо предусмотреть на всякий случай часа полтора на эту работу. Я мигрирую между группами, направляя их работу на большую конструктивность и конкретность, отвечаю на их вопросы. Когда время закан­чивается, я прошу каждую группу подготовить докладчика с ответом только на третий вопрос. Объясняю это нехваткой времени и тем, что первые два воп­роса предназначались для лучшей подготовки к третьему. Люди соглашаются, что третий самый главный. Ведь мы должны уложиться в рабочий день, а все обсудить не успеем. Косвенно ответы на предыдущие два вопроса будут при­сутствовать в выступлении докладчиков. Прошу группы изложить основные тезисы докладов на большом листе. Важное примечание: глава компании дол­жен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним надо условиться накануне.

После перерыва всех прошу садиться по тем же четверкам. Каждый доклад­чик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Ос­тальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному док­ладу: что считают ценным? с чем не согласны? Снова примечание: глава ком-

Г¹"

пании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репли­ками, замечаниями, вопросами, тональностью - следите за этим. Задолго перед началом настраиваю его на мысль, что процесс веду я, и нуждаюсь в его сотруд­ничестве, прошу его быть сдержанным и контролировать свои эмоции. Правда, такие договоренности иногда нарушаются, но принцип именно таков.

Под конец предоставляю генеральному директору 5-10 минут для заключи­тельного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к это­му. Хотя бы шепотом напоминаю ему, что желательно быть сдержанным и боль­ше выделять позитивные мысли. Завершаю обсуждение все-таки я, вводя свои акценты, которые я, как консультант, считаю для фирмы особенно важными.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленчес­кой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Иног­да они уже обменялись мнениями до встречи со мной. Как правило, большин­ство согласно, но хотя бы один среди них настроен критично. Также сдержан­но стараюсь получить как можно больше мнений. Конкретизирующими и на­водящими вопросами я подвожу разговор к тому, как будем работать дальше. Обычно в конце мы остаемся с генеральным наедине, и я обещаю письменно оформить предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Третий вариант самый неинтересный. Все обсуждение ограничивается конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договореннос­тями. Впрочем, последних может и не быть.