Критерии | Содержание |
Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции | Работник понимает, когда надо согласовывать с генеральным директором, а когда действовать самостоятельно, не перегружать главу института мелочами, не взваливать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий процесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетенции работник выяснил, и они для него четко определены |
Умение работать с клиентом | Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту |
Обязательность в отношениях | Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний |
Широта профессиональных знаний | Работник знает больше своей узкой специализации. Повышает свою квалификацию |
Умение работать со своими сотрудниками | Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без конфликтов. Преимущественно - поощрять |
Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с материальным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сразу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных сравнений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда происходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос
1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.
На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть постоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается.
На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 категории по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продавцы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.
Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализированы на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальники отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?
Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответственность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый получал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы оборудования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в динамике и с заданной периодичностью.