Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком подходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, насколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слишком много в организации зависит от определения служебных функций и мотивации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содержанием звено организации.
Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предоставит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.
Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.
Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.
1. Определить служебные функции.,
2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).
3. Ранжировать по важности в каждой колонке.
4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".
5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер
спективу.
6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).
7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.
8. Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен
ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи
ненных за прошедший период.
9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном
из следующих вариантов:
- вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш
табе A3;
- раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;
- раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб
щив по его желанию оценки других сотрудников.
10. Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при
оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).