Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-

тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер­тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи­лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи­лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите­лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно­сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд­ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла­чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни­мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки­вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму­щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене­ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.

В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер­гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал­ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове­ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи­рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из­менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при­чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга­низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.