Задание 3

Холдинг Extra сложился путем покупки собственниками компаний из различных отраслей.

На сегодняшний момент холдинг в своей структуре имеет несколько бизнес–направлений: торговля, производство стройматериалов, строительство. Каждое направление состоит из нескольких бизнес–единиц. Задача, которую ставит собственник, - получение прибыли каждой бизнес-единицей, которая является отдельным юридическим лицом.

Для осуществления централизованного управления холдингом была создана Управляющая компания (УК), которая взяла на себя общие функции для всех бизнес-единиц по предоставлению «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, финансово-экономическая служба).

Для оплаты своих услуг УК выставляет счета на оплату бизнес-единицам. Возможности привлечь внешних подрядчиков или организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес-единиц нет (такова политика собственников холдинга). При этом, на сегодняшний момент не сложилось какой-либо единой справедливой политики определения суммы, на которую выставляются счета отдельным бизнес-единицам.

Первоначально сумма определялась как процент от выручки бизнес-единицы, затем от прибыли бизнес-единицы. В дальнейшем, когда такая система привела к тому, что эти проценты не покрывали величины затрат управляющей компании, эти затраты стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли.

Это приводит к конфликтам и нежеланию бизнес – единиц платить за услуги управляющей компании, на определение стоимости которых они не имеют влияния. Возникают отказы от потребления услуг управляющей компании.

Вопрос:

Каким образом организовать взаимодействие управляющей компании и бизнес – единиц так, чтобы, с одной стороны, система была максимально прозрачна и понятна для бизнес-единиц, а с другой стороны, эффективна с точки зрения всего холдинга (с точки зрения управляемости и минимизации административных расходов)?

Контрольные вопросы

1. Сущность, функции и задачи контроллинга на промышленном предприятии.

2. Сущность и задачи управленческого учета.

3. Классификации затрат.

4. Классификация затрат по отношению к объему производства. Способы деления затрат на постоянные и переменные.

5. Классификация затрат по центрам ответственности. Виды центров ответственности.

6. Классификация затрат по калькуляционным статьям.

7. Состав калькуляционных статей затрат на промышленном предприятии.

8. Принятие решений при наличии ограничивающих факторов.

9. Сущность и особенности системы управления затратами «директ-костинг».

10. Расчет маржинальной прибыли. Что показывает данный показатель?

11. Анализ взаимосвязи «Затраты – объем выпуска – прибыль». Основные показатели: точка безубыточности, операционный рычаг, запас финансовой прочности.

12. Построение и расчет точки безубыточности.

13. Эффект операционного рычага.

14. Факторы, влияющие на критический объем продаж (объем продаж в точке безубыточности).

15. Применение системы «директ-костинг» для принятия решений в сфере снабжения.

16. Применение системы «директ-костинг» для принятия решений в сфере производства.

17. Применение системы «директ-костинг» для обоснования ценовой политики.

18. Способы распределение косвенных затрат.

19. Двухэтапный процесс распределения затрат.

20. АВС-костинг (пооперационный учет затрат).

21. Бюджетирование как управленческая технология.

22. Структура бюджета. Виды бюджетов.

23. Основные бюджеты.