Использование персонала

На предприятии должно быть столько работников, сколько необходимо для производства благ и услуг в обозначенном объёме, осуществления всех видов обслуживания основного производственного процесса и качественного выполнения функций управления. Человеческий ресурс, как и любой другой экономический ресурс, имеет строгое количественное измерение, которое находит своё отражение в затратах на производство и реализацию продукции и услуг.

С экономической точки зрения персонал любой организации рассматривается как товар, приобретаемый на рынке труда по цене, диктуемой спросом и предложением. И далеко не всегда срабатывает логика, что квалифицированный труд должен стоить дороже, по крайней мере, в российской экономике переходного к рынку периода, где в результате извращённой политики правительства обесценен труд большинства профессий промышленного персонала, работников образовательных и здравоохранительных услуг и, наоборот, баснословно возрос в цене чиновничий труд.

Руководству организации предстоит решать: какого качества (квалификация, профессия, возраст, опыт), в каком количестве, по какой цене следует купить рабочую силу (способность работника к труду), исходя из потребностей производства и управления им, и наличия финансовых средств. Особенность рабочей силы как товара заключается в том, что последний не отчуждается от своего владельца, а купивший такой товар (наниматель) не становится его собственником. Работодатель может только использовать способность к труду с согласия владельца рабочей силы.

Купля-продажа рабочей силы заставляет признать тот факт, что в основе управления персоналом лежат прежде всего экономические отношения между работником и работодателем в процессе производственного потребления человеческого ресурса. И если в распределительной социалистической экономике всеобщая занятость трудоспособного населения восхвалялась как завоевание и важное преимущество социализма с неудовлетворительным контролем за использованием работающих и низкой их оплатой, то рачительный хозяин в любой организации бизнеса, купивший рабочую силу, рассчитывает, что она должна принести ему доход.

Рациональное использование кадров на большинстве российских предприятий, ещё не освободившихся от идеологии «общенародной собственности» на средства производства и производимый продукт, пока не стало правилом прибыльного хозяйствования. Часто в массе можно наблюдать (и ещё более безобразную картину, чем раньше) низкую занятость работников своими обязанностями, отсутствие творческого подхода к решению порученных задач, некомпетентность, равнодушное отношение руководства к персоналу. Такое положение характерно для крупных и средних организаций. Более хозяйский подход к персоналу наблюдается в организациях малого бизнеса, символизирующих рыночную экономику с её рачительностью.

На первый взгляд может показаться, что построение рациональной кадровой модели с упорядочением всех её составляющих выгодно только хозяину (работодателю), но при внимательном и всестороннем рассмотрении нельзя не заметить выгоду и каждого работника, тем более, что в ряде случаев работники являются законными совладельцами предприятия. Следовательно, борьба за экономичный и профессиональный персонал – дело всего коллектива предприятия.

Оценка эффективности использования персонала. Даже при наборе высококвалифицированного персонала по всем ведущим параметрам нельзя гарантировать эффективное его использование на конкретном предприятии. Высшее руководство организации и руководители-менеджеры на среднем уровне управления должны периодически иметь информационную картину поведения персонала на многочисленных рабочих местах с учётом особенностей характера труда. На предприятиях малого бизнеса с численностью до 25-40 чел. персонал «пространственно может просматриваться», но на средних (за 300-500 чел.), крупных (за 2000 чел.) и очень крупных (за 5000 чел.) предприятиях требуется специальное обследование и изучение состояния использования персонала по разработанной программе (алгоритму).

Эффективность использования основного производственного персонала, занятого непосредственным производством продукции и услуг, может быть оценена с помощью показателя выработки в натуральном или стоимостном выражении по формуле

, (14.2.1)

где – выработка в расчёте на одного рабочего; – объём произведённой продукции; – численность основных производственных рабочих, чел.

Чем выше выработка у рабочих того или иного производственного подразделения при прочих равных условиях, тем интенсивнее их труд, лучше используется персонал по времени, меньше простоев по личным и организационным причинам. И, наоборот, низкая выработка рабочих – показатель неэффективного использования персонала, свидетельствующий о неполадках в производственной системе и аппарате управления.

Использование вспомогательного производственного персонала, занятого ремонтом техники, изготовлением запасных частей, различной оснастки и инструмента, может быть оценено с помощью показателя выработки по аналогии с основными рабочими. Разница может быть лишь в несовершенстве механизма стоимостного измерения объёма изготовленной продукции вспомогательного производства, идущей на нужды собственного производства предприятия, а не на сторону.

К изучению и оценке эффективности использования многочисленного вспомогательного производственного персонала, занятого различными видами обслуживания (наладка оборудования, транспортное обслуживание, текущее обслуживание оборудования, контроль качества продукции, инструментальное и складское обслуживание и др.), требуется другой подход, позволяющий косвенным путём отслеживать занятость обслуживающих рабочих и качество выполняемых ими работ во времени и пространстве.

Особый механизм требуется и для оценки эффективности использования управленческого персонала (руководителей, специалистов и технических исполнителей), занятого на различных уровнях иерархии производства и управления и отличающегося преимущественно умственным трудом с широкими пространственными границами рабочего места.

Направления изучения использования персонала. Изучение управленческого и вспомогательного персонала можно осуществлять по следующим направлениям:

· по рабочим местам;

· по назначению (должности, профессии);

· по времени;

· по квалификации (разряду, категории, рангу).

1 Изучение персонала по рабочим местам. Рабочее место – пространственная зона, оснащённая необходимыми средствами, в которой совершается трудовая деятельность работника или группы работников, совместно выполняющих производственные задания. Рабочее место является частью технологического процесса в сфере производства или управления и определяется на основе трудовых и других организационных норм.

Первая и важная визуальная информация о персонале, которую периодически должны отслеживать менеджеры-руководители коллективов на всех уровнях управления – это расстановка работников по рабочим местам, представляющая собой пространственную трудовую модель. Последняя не даёт ответа о мере занятости каждого работника на своём рабочем месте, но достоверно показывает, где выполняет трудовой процесс каждый нанятый работник.

Расстановка персонала может применяться для изучения использования всех групп работников, но особенно она уместна для служащих и рабочих, занятых обслуживанием производства. С расстановки по рабочим местам должно начинаться комплексное изучение использования персонала по ряду направлений для эффективного управления его деятельностью (живым трудом).

Расстановка по рабочим местам, например, управленческого персонала (или «карта расстановки») может быть выполнена по схеме:

Должность работника

Число Всего, чел.

в том числе по рабочим местам

подразделения

управлен-ческие

основного производ-ства

вспомога-тельного производ-ства

обслужи-вающего производства

В карте расстановки управленческого персонала должны найти отражение все должности служащих с указанием рабочего места каждого работника. При этом должны быть перечислены все без исключения управленческие и производственные подразделения, где заняты служащие. Карта расстановки обслуживающего персонала строится аналогичным образом и отражает все профессии обслуживающих рабочих цеха (отделения) и их рабочие места.

2 Изучение персонала по назначению. В данном случае речь идёт о соответствии фактически выполняемых работ обязанностям данной должности (профессии). На практике часто можно наблюдать картину, когда тому или иному работнику аппарата управления не установили круг должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции, которая определяет правовой статус работника. Этот случай распространяется и на работы по обслуживанию производства.

Отсутствие должностной инструкции, утверждённой руководителем предприятия, ущемляет права работника, который не может предъявить претензии к своему начальнику, поручающему выполнять несвойственную работу. Последняя может дополняться лишней (исправление брака) и непроизводительной (ручные операции при наличии технических средств и приспособлений) работой, что снижает эффективность использования персонала.

3 Использование персонала по времени. Во многих организациях всегда существует серьёзная проблема занятости работников на повременно-оплачиваемых работах, где часто наблюдается ниже нормальной интенсивность труда (число единиц работы в единицу времени). Выборочные наблюдения за работой служащих показывают, что большинство работников использует свой сменный фонд времени на 50-70%. Не лучше положение с использованием времени смены обстоит у рабочих по обслуживанию производства. Нормальный уровень интенсивности труда, свидетельствующий о его эффективности, имеет место у работников, занятых работами не менее 80% сменного времени.

Высокого уровня эффективности использования персонала ряд современных организаций добивается не столько применением различных методов косвенного нормирования труда, сколько использованием философии фирмы (свод правил, норм поведения и морали, традиции, культура труда и управления и др.), репутации и рейтинга организации, которыми работники дорожат и не позволяют себя скомпрометировать недобросовестным отношением к труду.

4 Использование персонала по квалификации. На практике нередко специалисты или рабочие высокой квалификации выполняют неквалифицированную работу. Этот случай – разновидность использования работников не по назначению. Ведь недаром профессионально-квалифицированное разделение труда играет важную роль в его рациональной организации и призвано отделить сложный труд от простого для осуществления дифференцированного подхода к оценке квалификации работ и их исполнителей.

Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

· замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;

· нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;

· имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;

· снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

· как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;

· все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;

· как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния, заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

· некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;

· некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;

· на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;

· на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;

· на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

· нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);

· низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);

· высокий средний возраст коллективов;

· несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;

· преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т.п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.