Введение

Управление любым объектом принципиально осуществляется в соответствии с циклом управления, этапы которого показаны на Рис. 2.

Рис. 2. Цикл управления

На первом этапе ставятся цели управления, потом планируется их достижение, планы выполняются через какую-либо исполнительную систему, исполнение планов контролируется через различные системы учета, данные учета подвергаются анализу на предмет, как точно выполняются планы по достижению целей, выявляются возможные отклонения, их величина, вектор, определяются причины их возникновения, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям, и следует корректировка планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. Далее цикл повторяется.

Этапы цикла управления предприятием будут следующие.

Ø Постановка целей

Выработка и установка целей на уровне Компании — исходный пункт работы всей фирмы и является вопросом стратегического управления.

Ø Планирование

Стратегическое

Разработка долгосрочных планов по достижению поставленных целей (Концепция развития и планы мероприятий)

Оперативное

Разработка краткосрочных планов по достижению показателей, установленных в соответствии с целями долгосрочного периода, в том числе в финансовом выражении (бюджеты).

Ø Исполнение

Ведение бизнеса и, соответственно, исполнение планов по достижению поставленных целей фирма осуществляет через оргструктуру.

Оргструктура — инструмент, с помощью которого общие цели фирмы расщепляются на цели подразделений и затем доводятся до конкретных исполнителей в виде производственных заданий.

Ø Контроль

Определение результатов достижения/отклонения от планов осуществляется через оргструктуру с помощью системы учета: бухгалтерского и управленческого.

Ø Анализ

Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Представляет данные для принятия решений, в том числе по корректировке целей.

Ø Формирование управленческого воздействия

Подготовка действий фирм, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Ø Корректировка

Проведение корректировки планов (в соответствующих случаях — целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.

На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструкутра могла остаться от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета могут охватывать не все области, анализ недостоверных и несвоевременных данных в отсутствии целевых показателей становится по сути бесполезным. В таких условиях два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.

Именно по этой причине предприятия испытывают проблемы с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, терпят неудачу, так как наталкиваются на системные нарушения и несоответствия.

Отсюда можно сделать следующие выводы:

1. Цель построения (оптимизации) системы управления

Повышение эффективности управления предприятием.

1. Задача

Построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

1. Действия

Решения подобного рода задач принципиально лежат в двух взаимосвязанных областях — организационно-методической и программно-технической.

Данная Методика как раз и помогает в организационно-методическом плане осуществить постановку одной из систем предприятия — систему бюджетного управления.

Кратко рассмотрим суть бюджетного управления, его место и взаимосвязи с другими элементами в общей системе управления предприятием.

Ниже, на Рис. 3 представлена система планов в общей схеме управления.

Из этой схемы видно, что бюджетирование является самой нижней ступенькой, в рамках которой планируются уже непосредственно те действия, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов — и стратегических, и оперативных.

Каждый этап схемы (контур) имеет свое содержательное наполнение. Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной ниже еще одной схеме на Рис 4.

Из данной схемы видно, что результатом бюджетного процесса в рамках общего процесса планирования является получение трех основных бюджетов предприятия: Бюджет движения денег как прогнозный отчет о движении денежных средств. Бюджет доходов и расходов, как прогнозный отчет о прибылях и убытках, и, наконец, прогнозный Баланс.

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает,

Рис. 3. Система планов предприятия

то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, и до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.

Из сказанного видно (не затрагивая подробностей), как реализуется функция планирования. Именно из-за этого многие руководители предприятий считают, что бюджетирование — это, собственно, одно планирование, просто в «западном» формате. Отчасти из-за нелюбви ко всему западному, отчасти из представлений, что в России в силу нестабильности планировать что-либо бесполезно, бюджетирование отвергается. Но планирование — это

Рис. 4. Бюджетное планирование (бюджетирование)

только одна, хоть и очень важная, функция бюджетирования. На самом деле речь идет о полноценной системе управления, и поэтому мы можем абсолютно обоснованно употреблять термин «бюджетное управление». Рассмотрим этот важный момент подробнее с использованием схемы на Рис. 5.

Ø Планирование (разработка бюджетов)

Движение по схеме начинаем с пункта «Цели» и по стрелочкам двигаемся вниз. В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых

Рис. 5. Принципиальная схема бюджетного управления

консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс).

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО (и предприятия).

Ø Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов (нижняя часть схемы, где у нас появляется «Факт»), все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельности учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

Ø Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления — снача­ла анализируется планы, потом анализируются возникающие отклонения в теку­щем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

Ø Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений — в текущем режиме, и корректировки планов — по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в описанном выше порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь со стратегическим контуром иллюстрирует схема на Рис. 6.

Рис. 6. Взаимосвязь стратегического и бюджетного управлений

Процесс начинается с левого верхнего угла — предприятие формирует свою бизнес-идеологию — разрабатывает миссию, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия — будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования.

Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности — Отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр затрат «ОС». Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета — БДЦС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) предприятие. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как краткосрочная система, органично встраивается в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире, и именно для построения такой системы создана Методика, которую Вы держите в руках.