Теоретические основы управления по центрам ответственности

В попытке найти выход из этой проблемы человечество выработало теорию управления по центрам ответственности. Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты — определяется как раз в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения.

Например, если это производственный цех, и его основное назначение — производство продукции, то выполнение функциональных обязанностей для него будет означать потребление ресурсов — в виде расхода материа­лов, различных видов энергии, денег (зарплата), инструмента и т.д. То есть этот цех с финансовой точки зрения приносит затраты.[1]

Если это отдел продаж, основное предназначение — сбыт готовой продукции, то выполнение функциональных обязанностей для него будет означать получение дохода — в виде выручки за отгруженную продукцию. То есть этот отдел с финансовой точки зрения приносит доход.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то и получится желаемый финансовый результат (или не получится — надо посчитать). Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат, и определив, таким образом, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функционал, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. И контролировать в этом случае необходимо как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и уровень финансовой ответственности, что будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

Ну, как контролировать действия, у нас в России опыт имеется богатый, а вот уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность подразделений как центров ответственности переводится на язык финансов в формате бюджетов, которые консолидируются на уровне служб, а потом всего предприятия. Такой консолидированный бюджетный план должен удовлетворять определенным критериям (вести к достижению определенных целевых показателей). После утверждения он становится директивным, в соответствии с ним живет все предприятие. Бюджет становится, таким образом, высокоэффективным инструментом, позволяющим как в режиме реального времени, так и по результатам отдельных периодов через систему план-фактных отклонений контролировать деятельность и результативность как каждого центра в отдельности, так и всего предприятия в целом.