Проект впровадження у виробництво нової продукції

Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необ­хідні роботи та логічний зв'язок між ними показано у табл. 6.3. Кінцевий результат — доповідь з рекомендаціями стосовно* орга­нізації виробництва і збуту цього товару.

Як бути з тривалістю виконання робіт? Якщо роботи повто­рюються у різних проектах, можна скористатися експеримен­тальними або статистичними даними для одержання відповідних оцінок часу. Для абсолютно унікальних проектів тривалість робіт розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імо­вірності.

Перелік робіт за проектом впровадження у виробництво нового виробу — тостера

Код роботи	Робота	Попередня робота
А	Розробити конструкторську пропозицію	__
В	Підготувати зразок	А
С	Розробити план дослідження ринку	__
D	Підготувати рекламні матеріали	АХ
Е	Визначити рівень затрат	В
F	Провести дослідження ринку	В, C,D
G	Підготувати звіт про результати досліджень	F,E
Н	Підготувати доповідь-презентацію	G

Щоб урахувати ймовірність терміну виконання робіт, потрібно одержати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи. Це:

•оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеально;

• найбільш імовірний час (т) — очікуваний термін виконан­ня роботи за нормальних умов;

• песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Три оцінки часу дають змогу менеджеру висловити свої припу­щення щодо найбільш імовірного часу на виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оптимістич­ний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу.

5. Методи скорочення тривалості виконання проекту

Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шля­ху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скоро­чення окремих робіт для забезпечення запланованого строку ви­конання проекту. Цю процедуру ще називають оптимізацією сіт­кового графіка.

Менеджер проекту може використовувати такі методи скоро­чення тривалості робіт:

1) перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;

2) зміна логічних зв'язків (там, де це можливо): замість послі­довних — паралельні;

3) нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у мі­ру надходження більшої інформації);

4) зміна режиму роботи (замість п'ятиденного тижня — шес­ти- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження про­дуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;

5) якщо внутрішні ресурси перевантажені, — використання субпідрядників (або тимчасових працівників);

6) зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через за­стосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кора­блів— літаки;

7) технічні зміни, які скорочують тривалість виконання робо­ти і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);

8) матеріальне стимулювання — премії за скорочення трива­лості робіт;

9) підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;

10) поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);

11) якщо головні критерії — час і затрати, то скорочується об­сяг робіт.

Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (вико­ристання додаткових працівників або позаурочного часу), що призводить до підвищення витрат на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект. При цьому він повинен враховувати «поведінку» різних витрат: прямі витрати, які становлять до 80 % усіх затрат за проектом, із скороченням тривалості виконання робіт збільшую­ться (треба залучати більше працівників, техніки та ін.), а накла­дні (орендна плата, амортизаційні нарахування тощо) — скоро­чуються. Можна знайти таку тривалість проекту, яка дозволяє мінімізувати сукупні витрати для здійс­нення запланованих робіт. Проте якщо час є пріоритетом «номер один» і постає завдання скоротити терміни виконання, що їх по­казав початковий сітковий графік, виникає потреба скорочення строків за рахунок збільшення витрат шляхом перегляду первіс­ного сіткового графіка.

Характеристика тривалості й витрат по роботах проекту заміни устаткування

Код роботи	Тривалість роботи, дні	Витрати, грн	Максимальне скорочення тривалості, дні	Питомі витрати на скорочення тривалості, грн/день
Нормаль-на	Мініма-льна	за нормальної тривалості	за скороченої тривалості
Л
В
С
D
Е
Усього

Інформація про питомі витрати на скорочення робіт (графа 7 табл. 6.6) підводить до запитання: тривалість яких робіт скорочу­вати? Як бачимо на рис. 6.21, у менеджера проекту, який перебу­ває у точці А із початковим рівнем тривалості виконання проекту і відповідних витрат, є три альтернативи скорочення тривалості" робіт за проектом:

1) він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точ­ці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на трива­лість виконання усього проекту;

2) скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на ско­рочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові кри­тичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;

3) скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп'ютерні програми або ж лі­нійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишає­ться такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

1. Визначити критичний шлях.

2. Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

3. Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на трива­лість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утвррив-ся новий критичний шлях.

Що ж до нашого прикладу, то скорочення тривалості робіт за проектом вимагає передусім скорочення роботи В, оскільки вона є критичною з найменшими питомими витратами на скорочення (див. табл. 6.6). Але, відповідно до пункту 4 наведеного вище алгоритму, скорочення роботи В на один день утворює новий критичний шлях, до якого входять уже роботи С, D. Продовжуючи ці дії, виявимо, що остаточним, найбільш економним, варіантом зменшення тривалості здійснення проекту до 10 днів буде скорочення роботи В на 2 дні з додатковими затратами у сумі 400 грн. і робіт С або А на один день з додатковими витратами 300 грн. Таким чином, нова тривалість проекту у 10 днів обійдеться компанії у додаткових 700 грн.

Розглянуті вище різноманітні аспекти сіткового планування дозволяють забезпечити перший етап планування проекту у часі, продовженням якого є календарне планування.

6. Календарне планування проектів

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету коор­динацію діяльності залучених до проекту виконавців для забез­печення його успішного завершення, створення умов задля реа­гування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проект­них робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS.

У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некритичних роботах). Для найскладнішого календарно­го графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, три­валості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фактична. Цілі календарного графіка:

♦ забезпечити вчасне надходження фінансування;

♦ координувати надходження ресурсів;

♦ вчасно забезпечити потрібні ресурси;

♦ передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

♦ забезпечити вчасне виконання проекту.