Назначение и виды бюджетов туристского предприятия

Современная экономика, основанная на рыночных отношениях, требует новых подходов к формированию организационно-экономических принципов развития организаций, предприятий в целом. В общесистемном аспекте такой подход был предложен в начале 90-х годов ХХ столетия и основан на принципе бюджетирования.

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование в турфирмах – это, прежде всего, распределительная система согласованного управления деятельностью фирмы.

В экономической литературе, особенно в англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет».

План понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур.

Бюджет – более «узкое» понятие. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

Основные различия между планом и бюджетом представлены в таблице 14.

Таблица 14

Ключевые различия между понятиями «план» и «бюджет»

Признак	План	Бюджет*
Показатели и ориентиры	Любые, в т.ч. и количественные	В основном, стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от предназначения плана	В основном, от года *
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

* Рекомендуется составлять бюджет на 3 года с разбивкой в первый год по месяцам.

Итак, ключевым инструментом бюджетирования является бюджет – финансовый план деятельности предприятия или отдельной его функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

В основу бюджетирования заложено бюджетное управление системами. Бюджетное управление (budgetary control) представляет собой процесс разработки предстоящих планов операций компании и контролирования исполнения планов. Другими словами, бюджетное управление (бюджетирование) – это технология планирования, учета и контроля. То есть основными составляющими бюджетирования являются бюджетное планирование, бюджетный учет и бюджетный контроль.

Рассмотрим последовательно составляющие бюджетного управления.

· Бюджетное планирование (budgeting) являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, - как система внутреннего финансового управления.

· Бюджетный учет в настоящее время развивается по двум направлениям:

-интегрированный бюджетный учет (стандарты, нормативы и т.д.) в составе финансового и управленческого учета;

-самостоятельный бюджетный учет, построенный на информации управленческого учета.

· Бюджетный контроль осуществляют, сравнивая фактические показатели с запланированными. Бюджетный контроль позволяет выяснить, в каких областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно.

Существуют различные подходы к пониманию сущности бюджетного планирования. Его можно понимать и как инструмент финансового управления, и как форму составления баланса предприятия, и как технологию организационного руководства с применением экономических рычагов, и как механизм формирования и реализации предпринимательской политики. На практике бюджетное планирование используют для детализации способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей и как средство текущего контроля исполнения плана. Бюджетный метод планирования производства имеет ряд достоинств:

· он основывается на социальных оценках и прогнозах будущих результатов;

· в его основе лежит квалифицированный и всеобъемлю-

щий контроль за формированием и реализацией турпродукта, а также за финансовым обеспечением всей деятельности;

· это «план жизни» компании;

· он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к

его выполнению надо стремиться (это касается доходной части);

· с бюджета начинается процесс осмысления и переос-

мысления бизнеса и постановки задач. Сравнение ежемесячных итогов по бюджетам позволяет руководству вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принять конкретные меры.

Таким образом, бюджет играет и направляющую роль, и контролирующую.

Существует, как минимум, две причины, по которым процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». Во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности и неорганизованности внутри самих предприятий.

Одной из причин скептического отношения к бюджетированию является невозможность применения в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) готовых западных технологий финансового планирования: во-первых, из-за недостатка маркетинговой информации (не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования): во-вторых, из-за отсутствия какой-либо статистической информации и ее достоверности; и, в-третьих, из-за сильного влияния политики на экономику.

Однако для эффективного управления затратами процесс составления бюджетов принципиально необходим, а что касается сроков планирования, то, естественно, в России они значительно меньше, чем на Западе: максимум год, а чаще – квартал или месяц. Кроме того, по мнению ряда менеджеров, особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Необходимо указать еще на один момент, связанный с внутрифирменным управлением на основе системы бюджетирования. Большинство руководителей считают, что все проблемы, порождаемые системой бюджетирования в процессе ее внедрения и становления на предприятии, можно решить с помощью компьютерной программы. Вместе с тем, это невозможно до тех пор, «пока «вручную» не построена вся управленческая логистика бюджетирования. Программа должна лечь в подготовленные «ячейки» организационной и финансовой структур, политики, учета, единого регламента всех служб, персонала.

После построения такой отлаженной системы бюджетирования («вручную») автоматизация дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. С помощью только одного бюджета движения денежных средств можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование.

Чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, руководству компании потребуются усилия уже на организационном уровне

Принципы организации бюджетного управления турфирмами позволяют судить о необходимости формирования организационного (общего) бюджета, дополняемого оперативным и финансовым бюджетами, регламентирующими их деятельность.

Общая задача бюджетирования- не допустить превышения рас-

хода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки. Основные задачи финансовой политики бюджетирования представляют собой:

- экономически обоснованное планирование финансово- хозяйственной деятельности организации, при котором формируется видение будущего, отраженного в конкретных цифрах;

- оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и измерение факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

- эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых средств;

- прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений и выбор наиболее рациональных условий их реализации.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

· планирование и координация;

· принятие решений и делегирование полномочий;

· оценка деятельности;

· оценка и переоценка тенденций;

· взаимодействие и мотивация персонала;

· контроль и анализ.

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль над их исполнени-ем. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес- процессы, отдельные проекты.