Современные подходы к построению системы мотивации

Система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации. Как уже ранее говорили, мотивирование бывает двух типов: первый - суть сделки «ты мне - я тебе», второй - направлен на воспитание мотивационной структуры личности. Как отмечают практики, наибольший эффект дает второй тип мотивации.

В настоящее время подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры личности, при этом мотивирование первого типа применяется как составной элемент данного направления.

Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку результативной системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния системы мотивации в фирме. Качественная система мотивации подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации, что (как правило) приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации, обновлению.

Таким образом, прежде чем система мотивации займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия, связанные с процессом перехода от сложившейся системы мотивации к новой. Такой переход должен быть спланирован, т.к. смена системы мотивации сопровождается определенными рисками: неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой системы мотивации; сопротивление персонала, в том числе руководителей среднего звена.

Проблемы эффективности, полноты и согласованности внедряемой системы мотивации относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования. HR-менеджер - («human recourses» – человеческие ресурсы) – менеджер по персоналу, рекрутер, работающий на условиях договора как сотрудник или наймовый работник, который ищет персонал для компании. Для эффективной работы рекрутер должен обладать следующими навыками и знаниями:

1) понимание требований к кандидату, умение определить способности человека, составить портрет идеального кандидата, исходя из задач бизнеса, и в соответствии с этим подбирать людей;

2) понимание особенностей каждой свободной и актуальной вакансии: обязанности, зарплата, требования к кандидату и пр.;

3) обладание актуальными знаниями о компании-работодателе. Имеется в виду: информация о позициях на внешнем рынке компании, и в целом, факты из её истории, о стиле менеджмента, корпоративной культуре;

4) знание источников для поиска, использование методик подбора персонала;
5) обладание большой базой необходимых кандидатов. Причем информация должна быть не только о «свободных» специалистах, находящихся в поиске работы, но и о ценных профессионалах, которые работают в настоящее время в других компаниях.

Однако важнейшим риском является сопротивление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

- боязнь перемен и непонимание работниками целей;

- наличие работников, теряющих какие-либо льготы и бонусы в новой системе саботаж внедрения системы мотивации.

Наилучший способ избежать сопротивления персонала при внедрении мотивационных схем - избирательное применение методов мотивации в зависимости от статуса и интересов сотрудника. Когда каждый значимый работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы персонал стал союзником для руководства, необходимо провести разъяснительную работу: рассказать, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным. Таким образом, результат будущего внедрения системы мотивации может быть оценен только методом экспертных оценок.

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации. Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты (1)

Эффективность = Результат / Затраты (2)

Это означает, что при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты.

В качестве затрат следует включать:

- оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

- оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

- организация системы мотивации (ее разработка, создание необходимой инфраструктуры).

В качестве результата выступает прибыль.

Очевидно, что значение эффективности само по себе малоинтересно; большее значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Вместе с тем проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Можно выделить два аспекта эффективности системы мотивации: экономический и социальный, что связано соответственно с достижением экономических, включая финансовые, и социальных целей организации.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в форме выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий.

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением персонала должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение. С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывает на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находится вне его прямого контроля (например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативность воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности - цели, задачи работы, обучение, нормативы и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую можно создать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Можно различать приемлемые уровни результативности (ПУР) и стимулированные уровни результативности (СУР).

Приемлемые уровни результативности представляют некий уровень усилий, соответствии нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет усилия, превышающие 100 % уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов стимулированные уровни результативности могут достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности. Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство.

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции или гарантией качества условий жизнеобеспечения (например, безопасность, надежность, определенный уровень условий труда), т.е. существует ожидаемый уровень таких результатов. Если организация обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в эту компанию на уровне, который считают приемлемым. От того, насколько организация четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для предприятия. Добиться стимулирующего уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигнутыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования - внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания - валентность».

Таким образом, мотивация труда - это комплекс мер, направленных на активизацию физических, умственных и морально-психологических усилий человека, побуждающих его в результате трудовой деятельности удовлетворять свои все возрастающие материальные и духовные потребности. В основе комплекса составляющих мотивацию труда главным является интерес к труду (или, иначе говоря, к делу) и, безусловно, к конечным его результатам.

Сложившиеся на сегодня теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями являются теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации. В настоящее время подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры личности. Оценить эффективность системы мотивации можно по экономическим и социальным критериям, связанным с целями организации.