Направления совершенствования системы мотивации работников ОАО «Дорисс»

Наличие определенной устойчивой структуры персонала гарантирует стабильность функционирования организации. Профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности сотрудников, как и другие виды ресурсов, обеспечивают организации прибыльность.

Для совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Дорисс» необходимо повышать в первую очередь эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, чего можно добиться стимулированием труда работников предприятия.

Руководство ОАО «Дорисс» стремится к тому, чтобы росла производительность труда и повышалась заинтересовань работников в труде, используя для этой цели как материальные, так и моральные стимулы.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1) Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2) Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов на основе личных показателей эффективности сотрудников, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Важная роль в управлении персоналом отводится разработке системы оценки эффективности труда. Для улучшения оценки трудовых ресурсов предприятия необходимо использовать современные компьютерные программы. Значительные возможности в этом направлении дает внедрение программы 1С Заработная плата и кадры (Управление персоналом).

Основными путями повышения качества информационного обеспечения организации труда предприятия, как показывает анализ его современного состояния, являются:

- дальнейшая интеграция кадровой, экономической и социологической информации;

- повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;

- существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

- обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

- повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб.

Система мотивации персонала ОАО «Дорисс» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента. В качестве «точек роста» целесообразно:

- изменить соотношение между постоянной частью оплаты труда и переменной;

- разработать новые показатели премирования;

- ввести новые условие премирования.

Изменение соотношения между постоянной частью оплаты труда и переменной вызвана тем, что при существующей системе премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение новых результатов деятельности. Ведь за выполнение должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом частичное невыполнение должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное объему выполненных работ снижение заработной платы. Премия должна являться дополнительным вознаграждением за достижение особо значимых для предприятия результатов деятельности.

При новой системе оплаты труда вознаграждение сотрудника будет выглядеть следующим образом: постоянная часть (оклад) 70-80 %, переменная часть (премия) 10-20 %. При этом премия должна выплачивается по итогам достижения заданных результатов деятельности всей компании и отдельных плановых показателей для соответствующей должности. Использование данного условия премирования будет формировать мотивы на достижение общего результата деятельности ОАО «Дорисс».

Важной составной частью мотивации работников к эффективному труду являются методы нематериального стимулирования. При этом следует помнить, что нематериальные формы вознаграждения больше носят поддерживающий характер. Они имеют положительный эффект, если работник удовлетворен материальной (денежной) частью вознаграждения. В качестве нематериальных стимулов можно рассматривать моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, соответствующие потребностям персонала.

Моральное стимулирование направлено на регулирование поведения работника и реализуется посредством общественного признания его заслуг и повышения престижа или авторитета сотрудника. Цель морального стимулирования – популяризация и распространение в организации лучшей практики. Чаще всего такая форма стимулирования реализуется через награждение почетной грамотой, размещение фотографии лучшего сотрудника на Доске почета, публикации опыта в СМИ, выражение благодарности на собраниях коллектива и т.п. Также к данной группе методов можно отнести презентацию новых проектов, профессиональные конкурсы и соревнования подразделений организации, мастер-классы и др. Эффективность примененных методов может быть косвенно измерена через настроение работника и коллектива в целом, отношение к работе, сохранение лояльности организации, оценки ценности организации сотрудниками.

Организационное стимулирование предполагает повышение удовлетворенности работника трудом или изменение отношения работника к труду, что находит свое отражение в поведении сотрудника: позитивный, конструктивный подход к решению поставленных задач, исполнительность, высокая степень ответственности за результат, стремление сделать работу лучше или внести положительные изменения, соблюдение норм поведения и требований организации, сотрудничество и взаимопомощь, желание повысить свою квалификацию. Неудовлетворенность трудом, наоборот, приводит к росту текучести кадров, заболеваемости, нарушению трудовой дисциплины и т.п. Организационное стимулирование также является дополняющим элементом и имеет положительный эффект, если обеспечена достойная оплата труда и моральное удовлетворение от работы. К методам организационного стимулирования можно отнести: повышение качества трудовой жизни за счет улучшения условий труда, расширения содержания работы или добавления новых задач, профессионального развития и обучения, повышения уровня автоматизации процессов, создания привлекательного дизайна. Немаловажное значение имеют поддержка инициативы и талантливых специалистов, возможность карьерного роста, поощрение творческого подхода к работе или применение нестандартных подходов решения профессиональных задач, предоставление самостоятельности работнику и делегирование полномочий, использование «свободного графика» и др.

В настоящее время достаточно популярным становится стимулирование работников свободным временем и применение гибких форм занятости. Это имеет положительное значение как для самой организации, т.к. позволяет экономить денежные средства и получать необходимый результат, так и для работника, поскольку дает ему возможность реализовать себя профессионально без ущерба для личной жизни. К методам стимулирования свободным временем можно отнести: предоставление дополнительных дней к отпуску, регулирование продолжительности рабочего дня или недели, временная или сезонная занятость, надомная работа, агентская работа и др.

Базовым элементом, объединяющим работников организации и определяющим стиль их поведения, является корпоративная или организационная культура предприятия.

Сегодня передовые компании мира развивают одну из следующих организационных культур, эффективность которых доказана на практике и в процессе научных исследований:

- engagement рассматривается как приверженность организации, гордость за предприятие и работу в нем, намерение быть частью организации, вовлеченность, желание достигать целей, идти вперед вместе с организацией и выполнять поставленные задачи и должностные обязанности;

- enablement подразумевает наличие у организации условий для продуктивной работы всех сотрудников: необходимые инструменты и оборудование, информация, технологии, финансирование и систему поддержки, а также делегирование полномочий и ответственности для беспрепятственного выполнения поставленных задач и необходимости согласований.

Большую роль в развитии лояльности сотрудников организации, а также их стремления непрерывно повышать результаты своей производственной деятельности могут сыграть, так называемые компенсационные пакеты или нематериальные стимулы, наряду с совершенствованием системы оплаты труда. В связи с этим нами разработан подход к формированию «пакета компенсации».

Для этих целей персонал ОАО «Дорисс» нами условно был разделен на три группы:

- молодые специалисты (вошли работники в возрасте до 35 лет);

- базовый состав (работники старше 40 лет);

- ключевые сотрудники (значимые по деловым качествам сотрудники независимо от возраста).

В отношении каждой группы определены следующие приоритеты:

- молодые специалисты: овладение знаниями, умениями, получение опыта, повышение профессионализма и карьерный рост, интересная работа;

- базовый состав: информированность, возможность продвижения по службе и получение ключевых должностей, возможность принимать самостоятельные решения, наставничество;

- ключевые сотрудники: информированность, делегирование и ответственность, самостоятельное принятие решение, поиск новых способов решения поставленных задач и производственных проблем.

Потребность в знаниях, развитии умений и навыков, приобретении опыта может быть реализована традиционным способом – обучение. Нами рекомендуется расширить формы и методы обучения сотрудников за счет внутреннего обучения, внедрения системы наставничества, что также позволит обеспечить мотивацию некоторых сотрудников второй группы.

Также можно рекомендовать стандартизировать процедуру обучения по следующему алгоритму:

1) анализ потребностей в обучении и регистрация проблем, связанных с компетентностью сотрудников;

2) проектирование и планирование обучения, в т.ч. выявление факторов, ограничивающих возможности организации или сотрудников в обучении; выбор форм, методов, программ обучения, которые в большей степени способны обеспечить снижение разрыва между фактической и желаемой компетентностью работника; установление сроков и критериев оценки результатов обучения;

3) проведение обучения (по выбранной программе);

4) анализ результатов обучения (достижение целей обучения и повышение компетентности работника).

Наиболее трудным является вопрос изменения содержания работы, снижение ее рутинности и создание возможностей для творчества. Как отмечают некоторые авторы, творческий, поисковый, вдохновленный подход к работе – это результат влияния многих факторов, в т.ч. сформировавшихся в организации ценностей. Система стимулов в данном случае является производной от системы ценной организации, если в организации не принято поощрять инициативу, творчество, рационализаторство, самостоятельность, а принято наказывать, то работники вряд ли смогут инициировать изменение собственного отношения к труду. Ценности организации и действия руководства должны совпадать, в противном случае декларирование высоких ценностей не даст положительного результата.

Специалист в области организационной психологии Р. Иммельман считает, что можно создать сильную компанию с мощной мотивацией, если удовлетворить следующие потребности:

- личной значимости и безопасности для сотрудников;

- значимости компании для сотрудников и ее стабильности, надежности.

Таким образом, для повышения интереса к работе необходимо:

- справедливое отношение, которое определяется безопасностью, уважением, доверием к руководству;

- повышение значимости каждого сотрудника, а для этого следует признавать, поощрять и вознаграждать личный вклад работника и его достижения;

- сотрудничество и взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками.

Немаловажную роль в обеспечении лояльности работника организации играет общий имидж организации как работодателя и субъекта бизнеса. Поэтому повышение социальной ответственности бизнеса в современных условиях может быть рассмотрена как одна из форм формирования благоприятного имиджа организации, способствующая росту гордости со стороны сотрудников за компанию.

Повышению лояльности сотрудников может способствовать и хорошо организованная система информирования и оповещения. Чтобы организация работала как единая команда необходимо, чтобы весь персонал знал цели и перспективы развития организации, контуры будущего, результаты текущей деятельности, проблемы и достижения, имел доступ к информации необходимой для принятия решений на рабочем месте, включая нормативную, организационную, техническую, методическую и т.п. В настоящее время по данному вопросу имеется достаточно разработок в части форм, методов, оценки каналов информирования и т.п.

Предложенные в работе рекомендации будут способствовать повышению эффективности системы мотивации труда на предприятии.