double arrow

Несколько практических советов

После обсуждения теории и организационных вопросов, а главное – после ссылок на успешные внедрения специализированных систем бюджетирования возникает резонный вопрос: а как реализовать все это у себя?

Прежде всего, надо убедиться в серьезности собственных намерений и в том, что полноценная система бюджетирования действительно вам необходима. Ведь ни умные методики, ни красивые организационные схемы, ни современные программные продукты не принесут пользы, если они не будут использоваться для реального управления компанией. Поэтому необходимое условие – поддержка высшего руководства и его заинтересованность в конечном результате проекта.

Если «добрая воля» руководства, а также осознание менеджерами (в том числе среднего звена) важности предстоящего проекта присутствуют, то можно приступать к выбору системы. Требования – те же, что и к любой другой системе управления: функциональность, качество (желательно, подтвержденное успешными внедрениями), надежность, открытость.

Можно попробовать оценить рентабельность инвестиций, но при этом надо иметь в виду два момента. Во-первых, расходную часть проекта необходимо оценивать не по стоимости лицензий, а по полной стоимости владения (total cost of ownership, TCO), с учетом возможной экономии своих ресурсов за счет относительной легкости внедрения, поддержки и дальнейшего развития продукта. Во-вторых, что касается доходной части инвестиционного проекта, то ее точное измерение не всегда возможно – ведь в данном случае источниками экономической эффективности является качество планирования и эффективность принимаемых управленческих решений.

Еще один важный вопрос – выбор команды, которая будет осуществлять внедрение. Есть мнение, что успех внедренческого проекта в большей степени определяется не тем, что внедряется, а тем, как это делается, – и с этим трудно не согласиться! Не следует отдавать проектные работы на откуп внешним консультантам (даже если это очень уважаемые специалисты). Группа внедрения (проектная группа) обязательно должна включать как внешних консультантов, так и специалистов предприятия. При этом очень важно, чтобы значительная часть проектных работ была выполнена именно собственными специалистами (прежде всего – финансовыми). И дело тут не столько в экономии средств (консультанты стоят недешево), сколько в том, что участие в проекте собственных сотрудников резко повысит качество внедрения – ведь в этом случае система будет построена теми, кто впоследствии будет на ней работать!

Обязательно ли иметь перед началом внедрения разработанную методологию бюджетирования? Желательно, но не обязательно. Возможно, некоторые наработки у вас уже есть, особенно если вы уже имеете реальный опыт бюджетной работы (например, с использованием электронных таблиц). В этом случае такие наработки будут чрезвычайно полезны. Но даже если методология отсутствует полностью, то постановку можно будет выполнить «с нуля», уже в ходе проекта (хотя это и потребует времени). Более того, даже при наличии апробированной методологии ее корректировка практически неизбежна, ведь новая система предоставляет и новые возможности, которые не принимались во внимание ранее.

В любом случае, с позиций сегодняшнего дня можно сделать два вывода. Во-первых, теория и практика бюджетирования – это актуально, что подтверждается большим интересом к этой тематике. Во вторых, построить полноценную систему бюджетирования – вполне реально, даже в сложной корпорации или холдинге. Сейчас в России для этого созданы все необходимые условия


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: