Глава 17. Чем они больше, тем сложнее ими управлять

Так как мы обсуждали все "большое" и опасности "роста", стоит выяснить, заслуживает ли "отчаянное желание роста" усилий, потраченных на его осуществление.

Начав изучать предмет "становления большим", вы вскоре столкнетесь с ошеломляющим количеством исследований, которые поставят перед вами серьезный вопрос: действительно ли "больший" значит "лучший". К тому времени, когда я закончил, я пришел в недоумение, спрашивая себя, о чем, на самом деле, думали все эти руководители, попавшие в ловушку маниакального стремления к слияниям.

Давайте начнем с прописных истин.

Комплекс величины

В результате детального исследования два экономиста написали 400-страничный отчет, в котором оспорили традиционный миф корпоративной культуры о том, что индустриальные гиганты со своей огромной организационной структурой обеспечивают экономическую эффективность. В книге "Комплекс величины" ("Bigness Complex" Pantheon Books, 1986), они утверждают, что предубеждения, связанные с размерами компаний, служат главной причиной экономического спада в Соединенных Штатах.

Небольшой взгляд в прошлое показывает, что они были не правы по поводу нашего "экономического спада".

Произошло прямо противоположное, так как в стране начался небывалый экономический подъем. Кроме того, они упустили из виду, что большие компании разваливаются сами по себе и нет необходимости в правительственной политике, которая удерживает компании от чрезмерного увеличения. Они также не заметили взрывоподобный рост маленьких компаний в области высоких технологий, который помог движению в сторону роста экономики.

Как я писал ранее, невозможно предсказать будущее. Но они действительно сделали несколько важных замечаний по поводу "больших".

Большой не значит более эффективный

Проведя большое количество оригинальных и обзорных исследований, авторы сделали заключение, что большая величина компании редко повышает, а чаще снижает эффективность производства. Они указали на два исследования: класическое исследование, проведенное в 1956 году Джоем С. Бейном и более позднее исследование Ф.М. Шерера, в которых были сделаны следующие ключевые выводы:

1. Предприятие оптимального размера обычно довольно небольшое по сравнению с общенациональным рынком.

2. Потери эффективности производства на удивление малы на предприятиях, гораздо меньшего размера, чем оптимальный.

3. Можно провести существенную децентрализацию, принеся весьма небольшие экономические жертвы.

Неудивительно, что большие корпорации заменяют огромные производственные комплексы новыми предприятиями меньшего размера. Компании поняли, что их люди не смогут преодолеть проблем, вызванных размером и сложной структурой предприятий.

Большие не атакуют сами себя

Когда компания добилась успеха и богатства, она не хочет ничего менять. IBM не хотела, чтобы ее мир больших ЭВМ изменился на мир маленьких компьютеров. General Motors не хотела, чтобы ее мир больших автомобилей изменялся на мир маленьких машин.

В результате такие компании часто начинают критиковать новые изобретения, которые в дальнейшем возможно разрушат их основной бизнес. Очень редко появляется большая компания, которая признает: "Это неплохая идея. Давайте откажемся от нашей первоначальной идеи и займемся новой". Вместо этого они выискивают недостатки в новых идеях. Они никогда не принимают во внимание того, что эту новую идею можно усовершенствовать до состояния, в котором она может стать тем, что называется подрывной технологией или тем, что нарушит баланс сил.

Лидеры рынка должны быть готовы атаковать самих себя с помощью лучших идей. Если этого не сделают они, это сделает кто-нибудь другой.

Большой не означает хорошо организованный

Экономисты обращают внимание на трудности организации больших компаний, но я считаю, что самый лучший анализ проблем размера и управления проведен британским антропологом по имени Робин Данбэр. В своей прекрасной книге The Tipping Point (Little, Brown&Co., 2000) Малькольм Глэдуелл знакомит нас Данбэром, чьи изыскания были связаны с тем, что он называл социальной емкостью, то есть группой какого размера, мы можем управлять, чувствуя себя при этом комфортно. Его наблюдения сводятся к тому, что люди объединяются в самые большие группы из всех приматов, так как являются животными с самым большим мозгом, размер которого позволяет справиться с трудностями такого социального окружения. Результатом его наблюдений стало число 150, которое представляет собой максимальное число индивидуумов, с которым мы можем иметь непосредственно социальные отношения, зная, кто они такие и каким образом они связаны с нами.

Господин Глэдуелл извлек из работ Данбэра следующие результаты, которые добираются до самой сути слишком большого:

Чем большего размера ваша компания, тем более сложные иерархии, правила, предписания и формальные меры вам приходится устанавливать для того, чтобы иметь возможность управлять лояльностью и сплоченностью. Но если количество ваших подчиненных не доходит до 150, Данбэр уверяет, что вы сможете достичь этой цели неформальными мерами: "При таком размере группы вы сможете обеспечивать выполнение приказов и контролировать неподчинение на основе личной лояльности каждого из ваших подчиненных и прямых контактов с каждым из них, в то время как с группами большего размера это становится невозможным".

Личный план

Конечно, господин Данбэр не мог представить, что происходит в больших компаниях. То, что свойственно всем приматам, имеет название "рефлекса личного плана". Другими словами, если человек стоит перед выбором, принять ли решение, которое принесет пользу его компании, или решение, которое принесет пользу ему лично, по большей части он предпочтет решение с пользой для своей карьеры. Другим выражением этого феномена является стремление "оставить свой след".

За все годы, которые я провел в бизнесе, я ни разу не встречал человека, связанного по роду деятельности с маркетингом, который огляделся бы и сказал: "Все идет неплохо. Давайте ничего не трогать". Совсем напротив, все они жаждут вмешаться и начать что-нибудь изменять к лучшему. Они хотят оставить свой след. Просто просиживать штаны для них неприемлемо. Если офисы компании заполнены людьми, пустая возня вокруг брэнда неизбежна. Таким образом эти люди спасаются от скуки.

И именно поэтому брэнды попадают в беду. Чем больше у вас людей, тем сложнее ими управлять.

Большие компании, образующиеся в результате слияния, могут иметь неприятности

На рубеже двадцатого века было создано множество больших корпораций: General Electric (комбинация из 8 фирм, контролировавших 90 процентов рынка), Du Pont (64 фирмы, контролировавших 70 процентов), Nabisco (27 фирм, 70 процентов), Otis Elevator (6 фирм, 65 процентов), International Paper (24 фирмы, 60 процентов).

Но эти времена прошли. Последние 30 лет полны примерами неудач: в семидесятых конгломератам часто не удавалось достигнуть ожидаемой прибыли, а в восьмидесятых корпорации, скупившие множество контрольных пакетов других компаний, снижали эффективность и их компании влезали в долги, которые не могли заплатить. А объединение отдельных компаний иногда занимает больше времени, чем ожидалось, что только повышает тревожность наших друзей на Уолл Стрит.

Если вы сомневаетесь в этом, рассмотрим приведенный ниже список самых крупных индеек, образовавшихся в результате последней волны мании слияния. Он взят из статьи в журнале Business Week, удачно названной "Поговорим об индейках":

Union Pacific и Southern Pacific

Сделка объемом в 4 миллиарда долларов была осуществлена для того, чтобы создать "бесшовную" железнодорожную сеть от Среднего Запада до Западного Побережья. Реальность поставила проект в тупик.

NFC и CUC International

Эта сделка стоимостью в 14 миллиардов долларов по созданию компании Cendant, гиганта маркетинга. Но бухгалтерские нарушения в CUC уронили стоимость акций Cendant на 46 процентов за 1 день и положили начало федеральному расследованию.

Conseco и Green Tree Financial

Купив за 7,6 миллиарда долларов компанию-ссудодателя Green Tree, страховая компания Conseco собиралась процветать. Но Green Tree была подкошена непогашенными кредитами.

Aetna и Prudential Healthcare

Aetna надеялась, что, сделка в 1 миллиард долларов позволит ей стать компанией номер один в здравоохранении. Но Prudential Healthcare и еще несколько слившихся с ней неудачников привели к отставке руководителя Aetna. Сейчас компания разваливается на две.

AT&T

Компенсационные сделки компании за TCI и Media One на общую сумму 90 миллиардов долларов отразились на руководителе С. Майкле Армстронге (C. Michael Armstrong). Он пытался продавать потребителям пакетные телекоммуникационные услуги, но основной бизнес AT&T сошел на нет. Теперь акции AT&T упали, и она опять разделяется.

Mattel и Learning Co.

Mattel надеялась выйти на рынок игровых CD-ROMов, купив компанию Learning Co.за 3,5 миллиарда долларов. Но из-за коллапса интернета рынок CD-ROMов сузился. Акции Mattel обрушились, и руководитель компании Джилл Е. Бэрэд был уволен.

Allied Signal и Honeywell

Allied Signal надеялась объединить свою эффективность с продуктовыми нововведениями Honeywell. Вместо этого альянс стоимостью 14 миллиардов долларов получает удар за ударом растущими ценами на нефть, падением евро и проблемами с менеджментом.

Federated Department Stores и Fingerhut

Federated заплатила 1,7 миллиарда для того, чтобы иметь возможность применять опыт Fingerhut в области маркетинга в своих отделениях Marcy и Bloomingdale. Но фокус Fingerhut на потребителях с невысокими доходами привел к большим списаниям.

McKesson и HBO

Слияние McKesson, оптового торговца лекарствами номер один и разработчика медицинского программного обеспечения HBO&Co, стоимостью 12 миллионов долларов, попало под лезвие циркулярной пилы. Аудиторы обнаружили финансовые нарушения в HBO, которые привели к отставке менеджерского состава и криминальному преследованию. Акции McKesson упали на 47 процентов этот год.

(Декабрь 11, 2000).

Слияние небольших компаний, которые работают в одной области, может иметь какой-то смысл. Объединение больших компаний, работающих в разных областях, поставит вас на путь больших неприятностей.

Почему все идет не так

Исследования показывают, что большинство слияний не оправдывают грандиозных прогнозов об успехе. Две большие компании, начиная работать вместе, тратят столько времени на операционную интеграцию, что в результате оказываются на руинах своей былой славы и раскрученной торговой марки. Вы редко увидите здесь свежие идеи и инновации. Что стоит за объединением Mobil и Exxon? В лучшем случае, я думаю, кучка бухгалтеров и экспертов по эффективности, которые раздумывали, как снизить затраты, увеличить долю рынка, и поднять цену акций на бирже.

Обширные ресурсы и раскрученные брэнды редко гарантируют инновации. Гораздо чаще традиционность и бюрократия встает на пути любых радикальных идей.

Количество проблем увеличивается

Вместе с объединением двух или нескольких компаний, соответственно увеличивается количество сотрудников, продуктов, акционеров и потребителей. Управлять всем этим становится невероятно трудно. Вскоре начинают проводиться бесконечные собрания, на которых обсуждаются логотипы, увольнение части сотрудников, закрытие офисов, продажа бизнесов, и как донести все это до потребителей в правильной форме.

Следующей проблемой является удержание лучших людей компании от перехода в другое место. Иерархия нарушается. Все думают только том, кто поднимется, а кто упадет, и кого выгонят.

Сам бизнес утоплен в море слухов, все сплетничают и ищут новое место работы.

Но самое главное - это так называемое культурное столкновение при попытке соединить две большие, не обязательно одинаково мыслящие компании. Культура - это "то, как здесь заведено". Она включает способ принятия решений и участие в нем, награды за исполнение, отношение к риску и ориентацию на качество и цену. Все это ведет к большому количеству душещипательных и дорогостоящих семинаров по коммуникации и интеграции. Построение команды и тренировка способности к быстрому реагированию становится непреодолимой страстью, и в город въезжают консультанты по реорганизации управления.

Именно это происходит в объединившихся компаниях в Соединенных Штатах. Если же объединения глобальные, как в случае DaimlerCrysler, вся эта новомодная чушь идет куда подальше. Может ли немецкий производитель автомобилей когда-нибудь интегрироваться с производителем автомобилей из Детройта? Вряд ли. Вы же знаете, что эти немецкие инженеры думают об инженерах из Crysler. Ни один консультант не изменит этого отношения.

Остановки

Как будто всех этих историй и анализа было недостаточно, чтобы отказаться от идеи стать больше, я случайно набрел на организацию в Вашингтоне, округ Колумбия, которая называется Институтом корпоративной стратегией. Она, выбрав из всех компаний Hewlett-Packard, провела вместе с ней исследование теоретических лимитов роста. Они изучали корпоративный "опыт остановки" в течение четырех десятилетий и заключили, что большой компанией действительно очень трудно управлять так, чтобы бизнес рос. С цифрами, которые они приводят, трудно спорить. Компании стоимостью 40 миллионов долларов необходимо всего 8 миллионов долларов, чтобы вырасти на 20 процентов. Компании стоимостью 4 миллиарда требуется 800 миллионов долларов. Очень небольшое количество новых рынков настолько велики. Это значит, что чем больше и успешнее компания, тем сложнее ей поддерживать свою скорость развития на том же уровне.

Интересно, что 83 процента основных причин, по которым компания остановилась в развитии, можно было контролировать. К проблемам приводили либо стратегические, либо организационные факторы. Другими словами, очень легко сделать ошибку в управлении гигантской корпорацией. Чем они больше, тем сложнее ими управлять.

Это исследование определило потолок или кромку облаков, после которой компания сталкивается с проблемами, если пытается забраться выше. Эта граница - продажи на 30 миллиардов долларов. А теперь ошеломляющая статистика: к 1999 году, годовой доход 50 самых больших открытых акционерных обществ в Соединенных Штатах составлял около 50,8 миллиардов долларов. Это значит, что толпы ужасных бегемотов летают в облаках и скоро остановятся по той или другой причине. (Посмотрите на землю).

Руководство борется за то, чтобы удержать скорость

Все эти слияния привели к появлению борющихся компаний. DaimlerCrysler сокращает 26,000 рабочих мест в Crysler. Bank of American Corporation и Bank One объединились и вынуждены бороться с высокими издержками. WorldCom купила MCI и теперь занята тем, что расформировывает часть объединения.

Неудивительно, что Wall Street Journal опубликовал прекрасную статью про руководителей, которые борются с размером компании. Для них управление компанией стало "новым видом трудностей и новым уровнем шума". В статье четко суммируются проблемы:

Бизнес вертится вокруг земного шара, экономика двигается по спирали и вкусы потребителей разворачиваются на девяносто градусов. Информация распространяется практически мгновенно, будь это прогноз доходов или грязный слух. Молчаливое движение или запинки находятся под гораздо более внимательным наблюдением. Решения необходимо принимать быстро, руководствуясь ограниченной информацией. Продвинувшиеся далеко за море операции могут сделать простые ежедневные функции, такие как общение с подчиненными, все более сложными.

Оказывается, что сегодняшний руководитель спит не так уж много.

Поддерживать связь

Многие руководители энергично используют новые технологии. Один руководитель периодически рассылает электронные письма своим 30,000 подчиненным с просьбой поддерживать с ним обратную связь. (Помогите, я по пояс в бумажках!) Другой регулярно проводит видеоконференции, на которых он слово в слово повторяет одну и ту же речь для того, чтобы сохранить корпоративную стратегию неизменной. (Помогите, мне до смерти скучно слушать одно и то же!) Еще один весь день сидит в интернете, читает шесть ежедневных газет, и бегло просматривает журналы со всего мира. (Помогите, я ослепну от такого количества чтения!) А эти бесконечные перелеты, в которых руководитель может легко преодолеть 150 тысяч миль за год. (Помогите, мое тело уже не понимает, сколько сейчас времени!)

Но вот что действительно кажется мне достойным тревоги - это постоянно растущая необходимость проводить больше и больше времени, строя связи с общественностью и отношения с инвесторами. Один руководитель проводит день в неделю, занимаясь такого рода деятельностью. Его причина: "Большие инвесторы хотят все время быть в курсе. Стало принято, что вы постоянно общаетесь с основными акционерами."

Это значит, что кому-то другому приходится управлять ежедневным процессом бизнеса.

Итак, мы пришли к этому: у руководителей таких больших компаний нет времени на то, чтобы вникать в некоторые из тех важных решений, которые могут впоследствии выйти им боком. ("Я бы хотел уделить этому больше времени, но мне необходимо перезвонить одному из крупных инвесторов.")

Неудивительно, что уровень смертности среди руководителей больших компаний растет.