Оцінка виконання

Коли працівники вже навчені і виконують свої обов'язки, наступним завданням є оцінка їхнього виконання. Оцінка виконання є офіційним висновком про те, наскільки успішно працівники викопують свою роботу. Виконання потрібно оцінювати систематично з кількох причин. По-перше, оцінка виконання може бути потрібна для затвердження методів вибору або з'ясування впливу програм підготовки. По-друге, вона може допомогти в ухваленні рішень про зростання оплати, просування по службі та підвищення кваліфікації. По-третє, така оцінка дає змогу працівникам підвищувати рівень виконання обов'язків і планувати кар'єру. Оскільки оцінка виконання часто визначає рівень оплати та просування по службі, то вона повинна бути чесною і недискримінаційною.

Поширені методи оцінювання. В організаціях найчастіше використовують два головні методи оцінювання: об'єктивні методи та методи судження. Об'єктиви: показники виконання охоплюють фактичний випуск (кількість вироблених одиниць і відсоток браку та вартісний обсяг продажу. Іншим видом об'єктивних методів є особливий тест на виконання - метод, згідно з яким кожного працівника оцінюють у стандартних умовах. Цей вид оцінювання також обмежує можливість похибки. Наприклад, GTE Southwest Inc проводить низку попередніх дзвінків, на які оператор відповідає у тестовій кабінці. Операторів оцінюють за швидкістю, точністю та ввічливістю у відповідях. Тести на виконання дають змогу оцінити спроможність, однак не визначають міри мотивації, до якої людина її використовує щоденно (дуже здібна людина може загалом бути лінивим виконавцем, окрім того моменту, коли її тестують). Тому спеціальні тести на виконання потрібно доповнювати іншими методами оцінювання для забезпечення цілісної картини виконання.

Методи судження, що передбачають технічні прийоми ранжування та рейтингу - найпопулярніший підхід до оцінки виконання. Метод ранжування безпосередньо порівнює працівників одного з одним і розміщує їх від найліпшого до найгіршого. Рейтинг відрізняється від ранжування тим, що в цьому разі порівнюють кожного працівника з певним стандартом, а не з іншими працівниками. Шкала рейтингу містить стандарт. На рис. 8.2 зображено приклади трьох графічних шкал рейтингу для банківського службовця. Кожна шкала складається з показників виконання, рейтинг яких потрібно визначити (пунктуальність, ввічливість та старанність) згідно зі шкалою. Для складання графічної шкали рейтингу треба вибрати показники, які відповідають справжньому виконанню роботи. Зокрема, потрібно зосереджуватися передусім на службовій поведінці та результатах, а не рисах характеру людини або ставленні до неї.

Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці (BARS) - це складний, однак дуже корисний метод рейтингу. Методисти складають шкалу рейтингу з відповідними прив'язками до поведінки. Вони спочатку визначають потрібні показники виконання, а потім створюють базові прив'язки - специфічну поведінку, яку можна спостерігати на кожному рівні виконання. Приклад шкали для показника "контроль запасів" показано на рис. 8.3.

Помилки в оцінці виконання. У будь-якій системі рейтингу або ранжування можуть трапитися помилки або похибки. Однією з найпоширеніших проблем є помилка новизни - тенденція будувати оцінку на найпізнішому (останньому) виконанні роботи підлеглого, оскільки це найлегше згадати. Інші помилки стосуються занадто інтенсивного використання однієї частини шкали, тобто коли оцінювач дуже поблажливий або ж надто суворий, або дає всім підряд середню оцінку. Найбільша помилка виникає тоді, коли оцінку працівника за одним показником поширюють на рейтинг цього працівника за іншими показниками. Наприклад, якщо працівник неперевершений у забезпеченні якості виробленої продукції, то оцінювач може дати йому завищені оцінки за іншими показниками. Навмисні чи ненавмисні оцінки можуть траплятися відповідно до дискримінації щодо раси, статі або віку. Найліпший спосіб уникнути цих помилок - створити з самого початку ефективну рейтингову систему, а тоді навчити менеджерів користуватися нею.

Рис. 8.2. Графічна шкала рейтингу для банківського службовим.

Графічна шкала рейтингу є поширеним методом оцінювання виконання роботи працівником. Менеджер, який проводить рейтинг, визначає точку на кожному графіку, яка найліпше відображає його оцінку працівника. Графічну шкалу рейтингу широко використовують для багатьох видів робіт.

Запровадження зворотного зв'язку

Останнім кроком у більшості систем оцінки виконання є зворотний зв'язок з підлеглими. Як звичайно, це відбувається під час зустрічі між особою, яку оцінюють, та її керівником. Обговорення потрібно зосереджувати на фактах - оцінному рівні виконання, як або чому таку оцінку зроблено, як її можна поліпшити у майбутньому.

Інтерв'ю для зворотного зв'язку не так легко провести. Багато менеджерів почувається невпевнено, виконуючи таке завдання, особливо якщо зворотний зв'язок (реакція) негативний, і підлеглі розчаровані тим, що чують. Однак правильна орієнтація та підготовка менеджерів допомагає їм проводити такі інтерв'ю фахово.

Рис. 8.3. Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці.

Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці, дає змогу долати деякі обмеження шкали стандартного рейтингу. Кожна точка на цій шкалі означає конкретний тип поведінки - підсумок поведінки працівника, яка відповідає цій точці на шкалі.

Останнім нововведенням в оцінці виконання, яке сьогодні часто використовують у багатьох організаціях, є зворотний зв'язок "на 360 градусів". Головна його суть зводиться до того, що менеджерів оцінюють усі навколо - їхній керівник, колеги та підлеглі. Такий комплексний та наскрізний підхід дає багатшу інформацію про їхню діяльність, ніж звичайна оцінка, зроблена, скажімо, лише керівником. Проте така система потребує багато часу, крім того, нею треба вміло керувати, щоб не посіяти страху і недовіри у трудовому колективі.