2015-07-14
524
Если для бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень, различных. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования.
И если у какого-то подразделения нет бизнеса (например, у бухгалтерии или отдела кадров), то бюджетирование может помочь руководству предприятия или фирмы лучше определить, насколько эффективными являются затраты на данную производственную или функциональную службу.
По сути дела выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит:
· Какие виды бюджетов будут использоваться.
· Какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять.
· Какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования.
· Каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.
Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Классификация объектов [1, 6]
Центры ответственности бывают трех типов:
· Центр затрат, в рамках которого менеджер (управляющий) несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем.
· Центр прибыли, в рамках которого управляющий ответственен за поступления от реализации и расходы, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции.
· Центр инвестирования, в рамках которого управляющие обычно ответственны за поступления от реализации и расходы, но кроме того, несут ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, могут влиять на размер инвестиций.
Типизация центров ответственности (вариант 2)
| Типы центров ответственности | Принципы функционирования |
| Бюджетные затратного типа | Утверждается бюджет, за превышение которого идут санкции по премиальной части заработной платы |
| Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии компании | Выпущенная продукция оплачивается по внутризаводским ценам центральным офисом, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учета |
| Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке | Дополнительно ко 2-му варианту есть субсчет в банке, с которого также осуществляются платежи |
| Бизнес-единицы – обособлены затраты и доходы по определенным видам продукции/услуг | Дополнительно к 3-му варианту появляются платежи по налогам, часть общезаводских расходов, в доходной части – процент от прибылей; отслеживается движение по продаже продукта, имеется более детализированный бюджет |
| ЦО затратного типа | Доход в виде отчислений от какого-либо вида деятельности, расходы – в виде затрат, определенных по принципу возможности прямого влияния ЦО на их размер |
Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении).
Места возникновения затрат (МВЗ) – как отдельные штабные службы, так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для администрации, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т.п.). Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них так называемых регулируемых затрат.
Центры финансового учета (ЦФУ) – переходная структура от МВЗ к ЦФО. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях.
Порядок проведения финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ
1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
a. Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга, филиалы без права юридического лица).
b. Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная, линейно-функциональная и т.д.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.
Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом.
