Руководитель — посредник в конфликте

Выполнению управленческих функций в немалой степени мо­жет содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным автори­тетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как от­дельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напом­нить, что порядок разрешения социально-трудовых конфликтов, установленный законодательством Российской Федерации, отво­дит посредничеству важную роль в осуществлении примиритель­ных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо рекомендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудо­вых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда — органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессио­налов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сто­рон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Потому-то, например, в Трудовом кодексе Российской Федерации предусмотрено, что арбитражные рекоменда­ции приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон толь­ко при наличии соответствующего соглашения между ними.

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании конф­ликта как лица, содействующего примирению сторон, достиже­нию согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конф­ликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связу­ющим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят по­мощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомен­дации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтернативных предло­жений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оппо­нентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществля­ющего посреднические функции. Не подходит и нейтрал, у которо­го за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она про­явит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажет­ся «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмыс­ленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу — человек, трезво различа­ющий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель, И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конф­ликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделен­ным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему и организации или подразделении, заинтересован­ным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вперенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не мо­жет уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вы­зывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяс­нению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководи­тель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, соци­альных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние соци­альной среды на формирование конфликтных отношении и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации сво­им интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побеж­денным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25—30% своего рабочего вре­мени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что уп­равление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяет существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и мноеоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем (предпринима­телем) и наемными работниками; между администрацией пред­приятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдель­ными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения скла­дываются под влиянием факторов социальной среды и функцио­нального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфлик­тов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воз­действия на конфликтное поведение, оптимальных способов раз­решения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы уп­равления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внима­ние и такое соображение: управление персоналом, включая и раз­решение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, коман­дованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собствен­ников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рам­ках рыночных отношений несовпадение интересов разных соци­альных групп и их представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подраз­делениями организации — филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребите­лями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязан­ностей нужно быть деятельным проводником эффективного управ­ления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжела­тельных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется влас­тными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства сти­мулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять мак­симум внимания настроению людей и удовлетворению их разнооб­разных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и парт­неров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жиз­ненных затруднениях, а также об иных, особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим де­лом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал — это объединение лично­стей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой рабо­ты, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного по­тенциала работников, морально-психологической атмосферы в кол­лективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях пронизано слож­ным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или дест­руктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффектив­ность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфлик­тной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благо­разумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчи­во; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сто­рон, активной мобилизации и координации их собственных воз­можностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли по­средника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила. Во-первых, воспри­нимать конфликты как естественное проявление человеческого об­щения, нормальный способ социального взаимодействия и отно­шений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные при­чины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управ­ления конфликтами, набором соответствующих приемов и проце­дур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликт­ных условиях; направлять конфликты по возможности в функцио­нально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшед­шего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личнос­ти, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного руково­дителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так.

В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения иму­щества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страс­ти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, па предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он Вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конф­ликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посе­тить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каж­дым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их вcex вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный топ в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, — это не только историчес­кая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершен­ствования работы с персоналом, в том числе преодоления конф­ликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людь­ми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательс­кой деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже се­годня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у дру­гих, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспор­но, столь определенная «формула» ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конф­ликта с социальным партнерством. Практика развитых стран пока­зывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отноше­ния, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудора­жила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимо­фей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-кре­постнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расцепки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися вли­янием представителями работников основных профессий, взялся строить жи­лье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятиле­тия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и воз­главляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подо­зревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отно­шениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, пола­гал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состо­ит в том, чтобы уметь подойти к ним и пойти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем су­ществовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При разногласиях с наемными рабочими, — писал Карнеги, — я всегда дер­жался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспечи­вающих сотрудничество наемных работников, представляемых обыч­но профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические кор­ни, традиции и складывались исподволь, в течение многих десяти­летий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным парт­нерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в виде коллективных переговоров на уровне от­дельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяй­ства, заключения коллективных договоров и соглашений, регули­рующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства име­ет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуще­ствления социально-экономических реформ, направленных на пе­реход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отрас­левого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых от­ношений и согласованию социально-экономических интересов ра­ботников и работодателей.

Российское законодательство, в частности о порядке разреше­ния индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответствен­ность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, по и не мо­жет, не имеет права уклоняться от участия в примирительных про­цедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ве­дение коллективных переговоров предоставляется их представите­лям, к которым относятся «руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными пра­вовыми актами лица, полномочные органы объединений работо­дателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штраф­ные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются ус­ловия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывает­ся» в управление персоналом, позволяет естественным путем осуще­ствлять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного ува­жения их позиций, служит важнейшим инструментом совершен­ствования системы урегулирования спорных вопросов по социаль­но-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального парт­нерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуа­цию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намере­ниях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конст­руктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Повышению эффективности посреднических усилий в улажива­нии конфликтов может способствовать так называемый паблик рилейшнз — деятельность с целью содействия установлению добро­желательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.