Рассмотрим эти методы

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Ру­ководители подразделений обязаны быть проводниками целей, ко­торые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы уп­равления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес­сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, ад­министрация с тавит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую­щих целевых задач:

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, пре­доставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие пер­сонала в прибылях и капитале предприятия; бронирование заработ­ной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

• общение между членами коллектива;

• обеспечение нормальных психофизиологических условий тру­да и его технической оснащенности;

• создание благоприятного психологического климата в коллек­тиве и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем­лений, как:

• выполнение работы преимущественно творческого характера;

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Таким образом, персонал ожидает от администра­ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация о рганизации, руководители подразделений ста­вят перед собой в отношении персонала следующие цели: исполь­зование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона­ла.

Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала.

Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных усло­вий труда и управления мотивацией трудовой деятельности,

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор­мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают еди­ную систему интегрированных целей.

2. Определение видов связи в организационной структуре управле­ния. Разработка организационных структур управления предполага­ет не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае бу­дет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организацион­ной структуре. А наличие таких претензий является частой причи­ной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан­ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих орга­низационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через струк­турные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

• линейная связь (непосредственная связь «руководитель — под­чиненный»);

• функциональная связь (методическое, консультативное, инст­руктивное руководство);

• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со­вместное участие в процессе принятия решений);

• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обес­печивающего характера).

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя­занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках органи­зации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязан­ностями по своей должности (или рабочему месту), соответствую­щими ей правами и ответственностью за результаты работы. Они отражаются, как правило, в должностной инструкции, а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными докумен­тами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей.

Одна из важных задач руководителя подразделения — обеспе­чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со­трудников, а также вверенного подразделения как структурной еди­ницы. Это достигается путем контроля за разработкой регламенти­рующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ре­сурсное и организационно-технологическое наполнение, это со­здает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуа­ции между сотрудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственнос­ти между иерархическими уровнями управления. Делегирование пол­номочий — это передача части служебных обязанностей с выше­стоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой прак­тике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рас­сматривается как метод решения ряда текущих задач, возникаю­щих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако поспешное и неподготовленное приме­нение метода делегирования чревато серьезными ошибками, при­водящими к столкновению интересов различных уровней управле­ния и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, не­подготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло­жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, пере­дающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; ко­нечная ответственность за принятые решения остается на руково­дителе.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководи­тель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс вы­полнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и со­держание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. При­чем руководитель должен достаточно полно представлять себе ис­точники этой информации, чтобы при необходимости помочь со­труднику получить необходимые сведения.

Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, по­ручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профи­лактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежу­точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си­туации не только внутри подразделения, но и между его руководи­телем и другими звеньями структуры управления может стать не­умение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об­щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней­шем привести к серьезным разногласиям между передающей и при­нимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников,

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномо­чий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удер­жать под своим контролем. При необходимости ему следует под­твердить неукоснительность выполнения всех требований, вытека­ющих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы­полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникнове­ния конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо подобное недоволь­ство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфлик­там.

5. Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуман­ная и сбалансированная политика организации в области мотива­ции является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем. (Самостоят. изучить монетарные и немонетарные побудительные системы).

К монетарным можно отнести следующие побудительные сис­темы;

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результативнос­ти труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвес­тирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенно­го законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части при­были между членами коллектива по результатам работы организа­ции в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бону­сов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагаю­щую причастность сотрудников к делам организации, информиро­ванность персонала о всех важных решениях, касающихся кадро­вых перестановок, реорганизации структуры управления, техни­ческих нововведений и т.п.;

• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибко­го режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудни­ков на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечающих ин­тересам сотрудников;

• моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивациониых систем и превращения их в действен­ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвя­зи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслу­женных преимуществ.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой до­лей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотруд­никами одного уровня, так и между сотрудниками и руководителя­ми. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конф­ликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управ­ления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.