Маркетинг и организация 11 страница

Л

Продажи

Разработка продукта

Маркетинговые исследования

Рис. 5.4.5а. Продуктно-ориентированное маркетинговое подразделение

Раздел I. Маркетинг и организация

Вице-президент

по маркетингу

(Marketing Vice President)

Реклама

и продвижение,

уровень компании

Разработка

продукта, уровень

компании

Маркетинговые

исследования,

уровень компании

Менеджер рынка А

Менеджер рынка В

Менеджер рынка С

И

Рынок В,		Рынок В,		Рынок В,		Рынок В,
Реклама		Продажи		Ключевые клиенты		Маркетинговые
и продвижение				(key accounts)		исследования

Рис. 5.4.56. Рыночно-ориентированное интегрированное маркетинговое

подразделение

Стадия 6. Децентрализованное маркетинговое подразделение. С начала 1950-х годов крупные американские компании из имею­щих одну продуктную линию превращались в мультиотраслевые и при этом мультинациональные. Поэтому с 1950-х годов в крупных американских компаниях произошел перенос большей части мар­кетинговой деятельности с корпоративного уровня на дивизио-нальный. Ответственность за маркетинг продуктов стратегической единицы бизнеса (SBU) была спущена на уровень этой единил»-Маркетинговые подразделения создавались в каждом дивизионе.

К 1970 г. в большей части крупных компаний на корпоративном уровне осталась ответственность только за ту маркетинговую Д^еЯ' тельность, которая относится ко всей компании в целом (корпора­тивная реклама и политика выбора агентств, исследования рынков и конкурентов, экономические исследования) либо не относится ни к одному из дивизионов (разработка новых продуктов).

Мы увидели, как менялось место маркетингового подразделе­ния в оргструктуре компании. Посмотрим теперь, какой может быть внутренняя структура подразделения маркетинга. 144

5. Управление маркетингом

Организация интегрированного маркетингового подразделения

Маркетинговое подразделение (управление, департамент или отдел) может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих критериев признаков (матричная организа­ция). Выбор формы организации маркетинга компании зависит от степени однородности продуктов и рынков компании (рис. 5.4.6).

Организация по маркетинговой функции. В этом случае марке­тинговое подразделение внутри разделено по функциям. Такое под­разделение показано на рис. 5.4.4. Подразделение маркетинга, орга­низованное по функциональному признаку, имеет в своем составе менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетин­га (по элементам комплекса маркетинга, 4 р):

♦ менеджера по продажам (ответственного за формирование и поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом продавцов);

♦ менеджера по маркетинговым коммуникациям (реклама, паб-лик рилейшнз, продвижение продаж);

♦ менеджера по маркетинговым исследованиям;

♦ менеджера по планированию маркетинга и др.

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту по маркетингу.

Функциональная организация подразделения маркетинга пред­почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын­ков компании. В этом случае нет необходимости специализации маркетинговой деятельности (и менеджеров, соответственно) по Рынку или по продукту. Функциональный тип организации марке­тинга более характерен для небольших компаний.

	Рынки
	Гомогенные	Гетерогенные
	Гомогенные	Организация по функции	Организация по рынку
	Гетерогенные	Организация по продукту	Матричная организация

Рис. 5.4.6. Варианты организации маркетинга

Ю-644

Раздел I. Маркетинг и организация

Организация по рынку. Если компания продает продукты на не­скольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения ком­плекса маркетинга) различия, целесообразна организация марке­тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки значительно отличаются в том, как они покупают и/или используют продукт.

Рынок в данном случае — не обязательно географическое по­нятие. Это могут быть различные типы рынков, например, секто­ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей. Тип подразделения, организованного по рынку, показан на рис. 5.4.56. Организация по продукту. Может использоваться, если нет су­щественных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами (продуктными линиями). На рис. 5.4.5а показа­на организация маркетинга по продукту. Близкой к продуктному типу организации является форма организации брэнд-менеджмента. Она свойственна в том или ином виде многим организациям, мар-кетирующим упакованные потребительские товары.

Система брэнд-менеджмента. В этой системе на одного челове­ка возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брэндов, или марок, товара или ус­луги. Брэнд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого брэнда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходи­мых для брэнда. Это позволяет брэнду стать центром прибыли (pro® center), а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность брэнда.

Большинство брэнд-менеджеров ответственны за несколько марок (иногда до десяти), но в среднем — за три или четыре. БрэНД-менеджер может подчиняться менеджеру группы брэндов, кото­рый в свою очередь главному управляющему (директору) по мар­кетингу. Достоинством системы брэнд-менеджмента является кон­центрация маркетинговых ресурсов на марке.

Матричная организация маркетинга. Эта схема построена на пересечении функционального, продуктного или рыночного на­правлений на одном уровне управления для решения маркетинго­вых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений. Один из вариантов матричной организации — Р^ь1' ночно-функциональный - показан на рис. 5.4.7. В этом случае ме­неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном"

5. Управление маркетингом

	Вице-президент, маркетинг
	V
	V		i v
			Менеджер, продажи		Менеджер, маркетинговые коммуникации	Менеджер, ■ маркетинговые исследования
-	Менеджер, рынок А
	Менеджер, продажи i		Менеджер, маркетинговые " коммуникации	Менеджер, " маркетинговые исследования
___ v	Менеджер., рынок А

Рис. 5.4.7. Матричная организация маркетинга

Уровне управления, они подчинены главному управляющему по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов под­чинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетин-^га (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку.

Менеджер по рынку А несет ответственность за уровень про­даж на рынке А и руководит оперативной работой торгового пред­ставителя на своем рынке. Менеджер по продажам несет ответ­ственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенса­цию торгового представителя. Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери­мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры - в необходимости специалистов по маркетинговым Функциям подчиняться более чем одному руководителю.

ю*

Раздел II