♦ Уровни сохранения/лояльности клиентов и их потери в сравнении с конкурентами с анализом причин для изменений. Информация дает ориентиры в разработке мер по сохранению клиентов.
CRM дают возможность выявлять самые перспективные группы клиентов и способы воздействия на них, предпочтения клиентов, а также основные проблемы работы компании с клиентами. Поэтому основным пользователем программных средств CRM является служба продаж, однако информация единой базы данных позволяет службам технической поддержки отслеживать проблемы клиентов и формировать рекомендации усовершенствования продукта, а отделу маркетинга — оценивать результаты продвижения продуктов. Эта информация необходима и специалистам маркетинговых коммуникаций, занятым информационной поддержкой продуктов, проектов, организаций и персон. CRM стирает границы между продажами и сервисом, объединяет разнообразные подсистемы деятельности компании (или группы компаний) вокруг потребителя. Главная цель — рост качества и численности клиентов, сохранение потребителей за счет роста их удовлетворенности.
|
|
CRM могут использоваться для ведения персонифицированной работы с наиболее выгодной частью клиентов. Тогда схема работы системы включает четыре этапа: 1) идентификация, выявление тех, кто конкретно является потребителями компании; 2) дифференциация потребителей в рамках базы данных о потребителях; 3) взаимодействие с потребителями, идентифицированными как имеющие долгосрочную ценность для компании; 4) ка-стомизация (customization, подгонка к потребностям потребителя) услуг, продуктов и других специализированных предложений Для этих наиболее ценных клиентов для увеличения доли этих клиентов и укрепления отношений с ними.
Формируя знания о потребителях и предоставляя их для маркетинга, CRM выходят за рамки просто системы управления отношениями с клиентами. Сегодня это средство разработки и реализации конкурентной стратегии компании на основе анализа и решения о том, что люди склонны покупать и что можно им поставить, используя конкурентные преимущества и ключевые ком-
Раздел I. Маркетинг и организация
петенции компании. В эпоху интенсивной конкуренции успешная стратегия означает способность быстро идентифицировать едва заметные изменения и пики спроса и капитализировать на них, получая разумную прибыль. Это означает необходимость постоянно отслеживать интересы, настроения, нужды покупателей и переориентировать внутренние ресурсы и сети бизнес-партнеров для того, чтобы капитализировать на этом знании. Использование знаний потребительского поведения и психологии для того, чтобы делать лучшие инвестиции, разрабатывать лучшие продукты и услуги, направлять стратегию бизнеса, мобилизовывать ресурсы и управлять ими, оптимизировать каналы и максимизировать доходы и прибыли. Вот почему внедрение полномасштабной CRM затрагивает вопросы трансформации корпоративной структуры, зеркально отражающей изменения обслуживаемых рынков.
|
|
Основная часть CRM, внедряемых в масштабах предприятия, преследуют цель элиминировать стратегически слабость компании -неспособность обеспечить информацию о потребителях для ряда различных маркетинговых каналов. Однако главное не в том, чтобы купить программное обеспечение, а в том, чтобы правильно применить — собрать правильную комбинацию людей, процессов и технологий для того, чтобы лучше выбирать, привлекать И сохранять правильные типы потребителей.
Критериями оценки эффективности CRM являются рост качества обслуживания клиентов, улучшение клиентской базы (привлечение и сохранение наиболее ценных и выгодных клиентов) И отчасти — сопоставление затрат на систему с генерированными ею доходами.
Источником роста дохода является рост постоянных продаж* среднего объема трансакции продажи, снижение уровня сбоев и дефектов, затрат на приобретение клиентов.
Стоимость внедрения систем электронных систем управления отношениями с клиентами может составлять нескольких сотен долларов и достигать десятков тысяч долларов (иностранные системы) и даже миллионов долларов для глобальных компаний. Однако малый бизнес может начать управлять контактами со своими клиентами с помощью программы Microsofr Outlook, а оценивать ценность своих клиентов с помощью программы Microsoft Excel
Первые CRM-приложения появились в России в 2000 г. Сегодня производством программных средств CRM разного масштаба занимаются все крупнейшие производители программного обеспечения ~ IBM, Oracle (чью систему использует Amazon.com). 106
4. Маркетинг отношений и баз данных
Microsoft, SAS, SAP; специализированные компании Siebel, Clarity, a также российские компании 1С, Парус, Про-Инвест ИТ и многие другие. База данных CRM-решения компании 1Съ конце 2001 г. была рассчитана на хранение сведений о 5—10 тысячах клиентов. В 2005 г. прогнозируется мировой объем продаж программных средств CRM в размере 10 миллиардов долларов (www.webopedia.com).
Следует учитывать, что само по себе программное обеспечение — не решение всех проблем работы с потребителями. Это лишь инструмент, позволяющий решать проблемы. Программные средства CRM облегчают ведение рутинных операций, помогают собирать воедино разрозненную информацию, предоставляют возможность анализа ситуации. Система электронного взаимодействия с потребителями (а также партнерами) требует эффективной организации внутренней деятельности самих предприятий. Это одна из основных проблем реализации систем CRM не только в России, но и в США.
К проблемам внедрения CRM относятся: нежелание службы продаж делиться своей информацией о клиентах, недостатки интеграции CRM в корпоративную систему управления и систему электронной коммерции. Внедрению CRM в компании должна предшествовать приверженность менеджмента приоритету потребителей во всей деятельности компании. Попытки внедрения CRM (так же как и любой новой технологии) без изменения базовых процессов, стимулов, набора навыков, оргструктуры компании и информационной инфраструктуры — корпоративное безумие. Неразумно, продолжая делать вещи прежним образом, ожидать других результатов. Новая технология должна приобретаться только тогда, когда она оправданно может улучшить бизнес-процессы, отвечает требованиям бизнеса и может быть сразу интегрирована в сущестзующую архитектуру без чрезмерной адаптации или конфигурации.
|
|
Внедрение CRM выходит за границы просто функции автоматизации. Оно предполагает фундаментальные изменения в культу-Ре и операциях организации, развитие информационной инфраструктуры для реализации системы в WWW. Успешное внедрение CRM предполагает учет нескольких факторов.
♦ Управление знаниями. CRM предполагает сбор информации о клиенте, ее анализ, совместное использование и отслеживание. Занятые должны также знать, какие действия предпринимать в результате полученных знаний о потребителе.
Раздел I. Маркетинг и организация
♦ Консолидация базы данных. Необходимо консолидировать информацию о потребителях в одной базе данных и перестроить бизнес-процессы вокруг потребителя. Цель — держать все записи взаимодействия с клиентом в одном месте для руководства производством, маркетингом, продажами и службами поддержки клиентов.
♦ Интеграция каналов и систем. Важно дать возможность сервисной службе обслуживать клиентов по каналу, выбранному ими: через электронную почту, телефонную линию или онлайновый чат. Это требует интеграции всех коммуникационных каналов с базой данных о потребителях. Соответственно необходима интеграция CRM с другими составляющими бизнес-систем компании и программных приложений.
♦ Технологии и инфраструктура. Необходима автоматизация и выход в он-лайн сервисной службы. Это модели самопомощи, использующие комбинации инструментов (базы знаний с интуитивной поисковой способностью, автоматизированная электронная рассылка), дополняемые взаимодействием в реальном режиме времени, — чат, телефон. Мощности и возможности технологической инфраструктуры должны быть достаточными для того, чтобы справляться с возросшим объемом запросов на обслуживание.
♦ Управление изменениями. CRM — больше чем технология, она включает изменения философии и отношений. Новая идеология -делать то, что приносит удовольствие потребителю. Соответственно процесс управления изменениями должен помочь компании двигаться от продуктно-центричного фокуса к клиенто-центричному-
|
|
Разработкой методических и практических вопросов CRM заняты сегодня многие компании и аналитики. С новостями, цифрами, оценками экспертов проблем и перспектив CRM можно ознакомиться на сайтах www.internet.com, www.CRMcommunity.com, www.crm-foram.com.
Значимость систем управления отношениями с клиентами в период растущей конкуренции трудно переоценить. Потребители — одно из немногих устойчивых конкурентных преимуществ, доступных для компании. Потому что группы клиентов в отличие от большинства других активов организации, если ими управлять и поддерживать их, не могут быть легко копированы конкурентами.
5. Управление маркетингом
5. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом
SWOT-анализ
Портфельный анализ: матрицы BCG и GE Матрица роста Ансоффа
5.2. Маркетинговый аудит и контроль
Сферы, объекты, субъекты и время
маркетингового аудита
Маркетинговый контроль — объекты и процесс
5.3. Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов,
позиционирование
Стратегии достижения целевых рынков Сегментация потребительских рынков Сегментация бизнес-рынков Позиционирование
5.4. Организация функции маркетинга
Эволюция типов организации маркетинговой
деятельности
Организация интегрированного маркетингового подразделения
5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом
Управление маркетингом (marketing management) — это процесс планирования, исполнения и контроля маркетинговой деятельности в целях достижения маркетинговых целей и решения маркетинговых задач результативно и эффективно. Это подготовка и реализация решений, необходимых для маркетинга конкретных товаров, услуг, идей.
Сегодня, в период динамичной, сложной, а потому трудно предсказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятельность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, интегрироваться и координироваться с другими функциональными подсистемами (информационные технологии, финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Программа маркетинга должна представлять собой звено в цепи стратегических решений организации. Только в этом случае маркетинговая Функция может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.
Раздел I. Маркетинг и организация
До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организации (рис. 5.1.1). Оценивая внешние и внутренние факторы, условия деятельности организации, топ-менеджер формулирует видение (vision) как интеллектуальный образ среды деятельности организации. Видение — описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружающей действительности. Это картина окружающей действительности, информация о которой может использоваться маркетинг-менеджером для SWOT-анализа (его рассмотрим позднее). Каждая организация должна располагать такой картиной. Топ-менеджмент организации ответствен за формулирование видения среды деятельности организации. Однако маркетинг-менеджер нередко должен быть готов сам формировать видение — рисовать картину реальности для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения для всей остальной организации.
Миссия (mission) — социально значимый статус организации, ее роль в обществе. Формулировка миссии (mission statement) должна отражать: 1) общую характеристику потребностей, удовлетворя-
1. Видение |
2. Миссия организации |
3. Цель организации
г;_""д:::::и
4. Бизнес-! портфель i
ПО
5. Цели/стратегии отделений (SBU)
6. Цель/стратегия маркетинга
7. Программа/план маркетинга (реализация стратегии)
Рис. 5,1.1. Маркетинг в цепи стратегических решений
5. Управление маркетингом
емых организацией; 2) общую характеристику потребителей; 3) характер продуктов организации; 4) основные конкурентные преимущества организации. Миссия — результат синтеза (и компромисса): а) персональных ценностей ключевых руководителей; б) организационных приоритетов; в) целей общества. Формулировка миссии должна быть емкой, но лаконичной, т. е. умещаться в одной фразе.
Ясная формулировка миссии направляет поведение людей, занятых в организации или связанных с ней. Миссия должна демонстрировать занятым значимость их работы для других людей и общества в целом. Ответственность за формулировку миссии несет топ-менеджмент. В американских компаниях формулировка видения и миссии представлена на одной из основных страниц корпоративного сайта (www.intel.com, www.microsoft.com); она — неотъемлемая часть годовых отчетов и стратегий компаний. Однако в российской действительности маркетинг-менеджер должен быть готов формулировать миссию, так же как и видение компании, для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения (программы, планы, бюджеты, отчеты).
Миссия должна быть пафосной, чтобы вдохновлять. Примерно так представляет себя Intel: «...Мы инновационны, потому что это в нашей крови и это наше наследие и потому что технологии, которые мы изобретаем сегодня, формируют будущее мира» (www.intel.com). Традиционной ошибкой является формулировка миссии в продуктных терминах или в терминах конкретных технологий. Например: «Мы издаем газету "ABC"». Или: «Мы предоставляем образовательные услуги». Формулировка миссии должна быть ры-ночно-ориентированной. Так, например, миссия Amazon.com — это не просто «продажа книг, дисков, видеофильмов, игрушек или потребительской электроники». Компания стремится «превратить интернет-покупки в самый быстрый, самый легкий и самый увлекательный способ шоппинга, быть местом, где можно найти и обследовать все, что возможно купить онлайн» [Kotler et al., 2001, p. 49].
Корпоративная миссия должна быть обращена в систему целей Для менеджмента. Цель — количественно определенное желаемое состояние организации. Целей у организации может быть несколько, поэтому нужно определить, на достижение каких организационных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность. Так, например, целью компании может быть выход на зарубежный рынок (продать за рубежом в течение следующих полутора лет продукции на N миллионов долларов) или достижение второго места на рынке по объему продаж в следующем году.
Раздел I. Маркетинг и организация
SWOT-анвлиз
Средством достижения корпоративной цели является корпоративная стратегия. Одним из методов формирования корпоративной стратегии является метод SWOT-анализа (рис. 5.1.2). Внешние факторы среды деятельности организации делятся на возможности — благоприятные для организации факторы, и угрозы — неблагоприятные факторы. Внутренние факторы включают сильные стороны организации — преимущества, и слабые стороны — недостатки. Задачей организации является использование своих сильных сторон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз. Метод основан на сопоставлении внутренних и внешних факторов среды, наиболее значимые сочетания которых и определяют необходимую реакцию (действия) организации. Список ранжированных по убыванию значимости действий и представляет собой стратегию, или модель действий, по достижению целей организации.
Корпоративная стратегия важна не только для планирования текущей работы, но и потому, что она определяет структуру организации.
.Внешние факторы
Внутренние факторы
Возможности (Opportunities)
Т1
Угрозы (Threats)
Т2
Сильные стороны (Strengths)
SI
S2
Слабые стороны (Weaknesses)
S3
Wl
W2
W3
Стратегия: 1 — S2-02 2 - S3-T2 3-W2-03
Рис. 5.1.2. Матрица SWOT-анализа для разработки стратегии ПР
5. Управление маркетингом
Портфельный анализ: матрицы BCG и GE
Многие компании сегодня имеют несколько видов бизнеса или продуктов. Набор бизнесов или продуктов компании составляет ее бизнес-портфель (business portfolio). Лучшим бизнес-портфелем для компании является тот, что наилучшим образом обеспечивает соответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и угрозам среды. Определив цели своей деятельности, компания анализирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из бизнесов получит больше, меньше или совсем не получит инвестиций, и далее разрабатывает стратегии роста — добавления новых продуктов или бизнесов к портфелю.
Ключевые бизнесы, составляющие компанию, могут быть названы стратегическими единицами бизнеса (strategic business units, SBU). SBU — это единица* в компании, которая имеет собственную миссию и цели и может планироваться независимо от других бизнесов компании. Это может быть бизнес, продуктная линия или продукт. Каждый SBU потребляет и генерирует ресурсы. Методы портфельного анализа позволяют определить, что делать с конкретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа оценивает SBU по двум основным измерениям — привлекательность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке или в этой отрасли. Основными методами портфельного анализа являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) (рис. 5.1.3) и GE (General Electric) (рис. 5.1.4).
Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои SBU на 4 группы: звезды, дойные коровы, знаки вопроса и собаки. В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диаметр которых пропорционален размеру продаж SBU.
Звезды (stars) — это быстрорастущие, имеющие высокую долю на рынке бизнесы или продукты компании. Для финансирования быстрого роста звезды часто требуют высоких инвестиций. С замедлением роста звезды могут превратиться в дойных коров.
Дойные коровы (cash cows) — медленно растущие бизнесы или продукты, занимающие высокую долю на рынке. Эти зрелые и Успешные SBU требуют меньше инвестиций для поддержания своей Рыночной доли|ГОни продуцируют много денег, которые компания использует' для финансирования своих затрат и поддержки Других SBU, требующих инвестиций.
Вопросительные знаки (question marks) — это бизнесы и продукты, занимающие низкую долю на быстрорастущем рынке. Для
8-644
Раздел I. Маркетинг и организация
! I
о о о. о ■л U
Звезды ° О | Знаки вопроса О О |
О Дойные коровы | О Собаки |
Высокая Низкая
Доля на рынке
Рис. 5.1.3. Матрица BCG «рост / доля»
Позиция бизнеса
Высокая Средняя Слабая
I
Высокая
G о
I д
Средняя
!
£• Низкая
S1 |
■инвестируй и выращивай (invest and grow)
■поддерживай инвестиции (maintain investment)
■сними урожай или уходи (harvest or divest)
Рис. 5.1.4. Сетка стратегического бизнес-планирования GE
5. Управление маркетингом
поддержки своей доли, а тем более ее роста, они требуют много денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из знаков вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких избавиться.
Собаки (dogs) — это медленно растущие бизнесы и продукты, имеющие низкую долю на "рынке. Они могут генерировать достаточно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обещать превратиться в большие источники денежных средств.
Классифицировав все свои SBU, компания должна принять решение, какую роль каждая из них будет играть в будущем. В отношении каждой из SBU может использоваться одна из четырех стратегий. Компания может инвестировать больше в SBU, с тем чтобы построить ее долю — достичь определенной доли на рынке. Можно инвестировать лишь столько, сколько необходимо для поддержки доли на текущем уровне. Можно также «собрать урожай» с этой SBU — собрав краткосрочные денежные потоки, не заботясь о долгосрочном результате, т.е. не инвестируя в SBU. Компания может также избавиться от SBU, продав ее, и использовать полученные ресурсы для чего-то еще.
Каждая SBU имеет свой жизненный цикл. Начав со знака вопроса, SBU может в случае успеха превратиться в звезду. А затем, с замедлением роста рынка, — в дойную корову и, наконец, в собаку. Позиция SBU меняется в матрице с течением времени. Поэтому компания должна постоянно добавлять новые продукты (или продуктные линии, бизнесы) для того, чтобы сохранить в перспективе возможность генерировать денежные потоки. Это могут быть разработки новых продуктов и/или технологий, приобретение новых технологий или других компаний.
Матрица GE — сетка стратегического бизнес-планирования, также позволяет определить стратегии для каждой SBU (см. рис. 5.1.4). Показатель привлекательности отрасли (industry attractiveness) включает не только рост отрасли, но и размер рынка, прибыльность бизнеса, остроту конкуренции. Показатель силы бизнеса (business strength) — интегральный, включает не только долю компании на рынке, но и качество продукта, ценовую конкурентоспособность, знание потребителей, технологические и географические преимущества.
Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес-портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми компания может заняться в будущем. Маркетинг несет основную часть
8'
Раздел I. Маркетинг и организация
ответственности за идентификацию рыночных возможностей достижения прибыльного роста компании.
Матрица роста Ансоффа
Маркетинг идентифицирует, оценивает и выбирает рыночные возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации. Рыночные возможности — это потенциально привлекательные продуктно-рыночные сферы деятельности компании. Одним из средств анализа возможностей роста является матрица роста Ансоффа (рис. 5.1.5).
Стратегия углубления на рынке (market penetration) — это увеличение продаж существующим покупателям. Например, если покупатели будут жевать резинку после каждой еды, резинки им понадобится больше, чем если бы они ее использовали лишь изредка. Стратегия разработки рынка (market development) предполагает идентификацию и развитие новых рынков — это рост продаж существующего продукта компании за счет выхода на новые рынки: демографические, географические. Стратегия разработки продукта (product development) предполагает рост продаж компании за счет предложения модифицированных или новых продуктов существующим потребителям. Диверсификация — это продажи новых продуктов для новых рынков. Она может осуществляться путем покупки другой компании или бизнеса, путем освоения новой продуктной линии.
Цели, стратегии и программы маркетинга являются производными стратегических целей организации и SBU в целом. Цели И стратегии маркетинга могут формироваться на корпоративном ypoB" не, а также на уровне SBU. Стратегия маркетинга — модель дей-
Старый
Рынок
Новый
Старый
?
,3- Новый
Углубление на рынке (market penetration)
Разработка рынка >' (market development)
Разработка продукта (product development)
Диверсификация (diversification)
Рис. 5.1,5. Матрица роста Ансоффа
5. Управление маркетингом
ствий по достижению маркетинговых целей; она может быть представлена в разрезе 4 «р» или в разрезе отдельных продуктных групп или продуктов. Программа — более детальное решение, включающее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более детальным решением является план. Программы и планы маркетинга представляют собой средства реализации стратегии маркетинга.
Реализация программ и планов маркетинга приводит к определенным результатам — достижению или не достижению целей. Топ-менеджмент, а также и директор по маркетингу должны периодически оценивать, насколько правильными маркетинговыми решениями руководствуется компания и насколько правильно реализовываются маркетинговые решения. Поэтому в систему стратегического управления маркетингом встраивается маркетинговый аудит и маркетинговый контроль, позволяющие проводить, соответственно, оценку эффективности разработки и реализации маркетинговых решений.
5.2. Маркетинговый аудит и контроль
Формирование и реализация маркетинговой стратегии/программы, направленной на достижение цели компании, — одна из основных задач маркетинг-менеджера. Эта стратегия/программа должна быть эффективной как с точки зрения дизайна (разработки), так и реализации. Варианты сочетания эффективности дизайна и реализации маркетинговых решений показаны на рис. 5.2.1.
Дизайн-эффективная программа маркетинга — та, которая наилучшим образом соответствует реалиям внешней среды, целям и стратегиям компании и обеспечивает максимально возможно высокий уровень деятельности компании. Так, например, квалифицированные внешние консультанты могут разработать для компании правильную маркетинговую программу. Однако эта программа затем реализуется, и здесь возможны варианты.
Эффективно реализованная программа — та, что реализована наилучшим, наиболее результативным и эффективным образом. Это реализация, обеспечившая наиболее возможные для данной программы результаты наиболее эффективно. Бывает, что правильную программу реализовывают не вполне правильно — тогда получается половинчатый результат. Но возможно, что сотрудники компании сами разработали программу маркетинга — слабую и не
Раздел I. Маркетинг и организация
Реализация
эффективная слабая
Дизайн
эффективный
слабый
+ | _1_ |
_|_ |
Рис. 5.2.1. Варианты сочетания эффективности дизайна и реализации маркетинговых решений очень квалифицированно, однако реализовали достаточно полно. Тогда результат может оказаться также половинчатым.
Очевидно, что наибольший результат дает маркетинговая деятельность, которая строится на основе дизайн-эффективной программы, эффективно реализованной. Худший вариант, когда компания слабо реализовала слабо разработанную программу.
Дизайн-эффективность маркетинговой программы измеряется посредством маркетингового аудита. Эффективность реализации маркетинговой программы измеряется посредством маркетингового контроля.
В практике российского бизнеса типична ситуация, когда Дизайн-эффективность (т.е. качество разработанной программы),а заодно и эффективность ее реализации оцениваются лишь по результатам реализации. Падение продаж или неудача с выводом на рынок нового продукта побуждает менеджмент заняться выяснением причин провала, когда значительная часть времени и ДРУ«<Х ресурсов уже потеряна.
Маркетинговый аудитор нередко использует модели стратегического управления, но вместо разработки стратегии/программы/ плана он смотрит назад, т.е. оценивает реализуемые решения. Маркетинговый аудит аналогичен финансовому аудиту, он также тре-оует ответа на некоторые критические вопросы в отношении сферы аудита.