2015-08-21
730
Задача распределения ограниченных ресурсов по НИОКР – одна из наиболее трудных задач для руководства фирмы из-за всегда присутствующей неопределенности в оценке будущих результатов. Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, каждая из которых может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят [1, 21, 37]:
· решетку оценок по стадиям и фазам проекта, можно получить противоречивые результаты на ранних стадиях НИОКР;
· графы – конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что может привести к заведомо неверным решениям;
· набор критериев (метрики) – дает численное ранжирование проектов, но при этом остается проблема неопределенности информации, использование метрик на ранних стадиях может привести к ошибкам на поздних стадиях;
· деревья решений позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.
В большинстве случаев время – лучший ключ к идентификации неопределенности в будующем, а не дискуссии (численные оценки) в оценки будующих результатов.
Принято выделять шесть фаз, или стадий процесса НИОКР:
· идея;
· концепция;
· прототип;
· разработка;
· коммерциализация;
· завершение.
Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора и оценки прогресса (рис. 9.2). Стадию завершения можно назвать подведением итогов, её задача – определение источников принятых решений, создание базы для улучшения результатов на различных стадиях, учет морального климата в команде, источник будущих идей.
Рис. 9.2. Схема фаз проекта
На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Выявление критических факторов (риск или неопределенность) – применение критериев, использованных на ранних стадиях. Наиболее выгодный путь риск-менеджмента – идентификация рисков и минимизация их влияния на выполнение графика работ и бюджет НИОКР.
Успех зависит главным образом от следующих шести факторов:
· дифференцированности суперпродуктов;
· тщательной подготовительной работы (оценка конкурентной обстановки, наличие технического и финансового обеспечения и т.д.);
· отличных маркетинговых действий;
· технологической стороны разработки;
· точного определения продукта в начале разработки;
· правильного подбора межфункциональной команды.
Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 9.3.
Рис. 9.3. Сравнение последствий:
а – неуправляемый риск;
б – управляемый риск
Уровень риска – базовый критерий для решения о начале НИОКР, графике его выполнения и бюджета. Неточность оценки уровня риска до начала работ может быть устранена впоследствии.
Анализ сценария является методикой, которая обеспечивает существенную эффективность в условиях стратегической неопределенности в различных отраслях [35, 51, 52]. Применение в каждом сценарии временных оценок, оценок затраты/эффективность и разработки подходящих стратегий, процедур и инфраструктур обеспечивает необходимую связь между сценарным планированием и НИОКР. Процесс сценарного анализа реализуется в экспертизе организаций при рассмотрении различных сторон ее будущего окружения.
Сценарный анализ позволяет:
· определить неопределенности и ключевые моменты критичных источников неопределенности и неясности;
· ранжировать возможности будущих сценариев с учётом будущих изменений и включить аспекты более, чем одного сценария;
· ранжировать стратегии и индикаторы будущего, при которых стратегии могут быть наиболее критичными;
· определить будущие неопределенности, создать разрывы, исключить текущие данные, потерявшие своё значения как прогнозы будущих продаж, действий конкурентов и потребителей и ставших бесполезными как детерминаторы стратегии.
Сценарный анализ не дает:
· исчезновения неопределенности и неясности;
· разработки однозначных ответов или однозначного среднего предсказания;
· разработки однозначной стратегии, в которой фирма может себя связывать обязательствами и которую можно продолжать;
· возможности наблюдения за данными или принятия решений по благоприятным данным.
Во-первых, команда исполнителей обсуждает свое восприятие ключевых неопределенностей, влияющих на бизнес (выявление трендов будущего и определение того, что влияет на компанию, ее стратегию и деятельность). Важны и внешние оценки. Ряд неопределенностей имеется в окружении фирмы (оперативные неопределенности, неопределенности окружения бизнеса), ограничивающие стратегическое поле фирмы. Оперативные неопределенности влияют на отдельные характеристики фирменной стратегии.
Далее исполнители ранжируют неопределенности окружения. Те из них, что обладают в будущем наибольшим потенциальным влиянием и о которых существует наименьшее представление о правдоподобии их появления, располагаются вверху или вблизи от него. Затем выбираются две-три критических неопределенности окружения как движущие неопределенности и комбинируют их для будущих сценариев. Далее исследуют каждый выбранный сценарий. Вырабатывается внутренняя логика или историческая линия для каждого из них. Каждый имеет достоинства и недостатки. Каждый требует различных стратегических подходов и инвестиций. Широкий круг прошлых фирменных стратегий будет определять подходящие фирменные решения и, следовательно, оперативные неопределенности. Далее исследуются возможные варианты будущего, с различных точек зрения, используя альтернативные варианты стратегий. Проводится оценка стратегии и ряда оперативных решений, которые будут включаться в другую стратегию. Это позволяет членам команды оценить и классифицировать решения, основываясь на определении использования их в различных сценариях:
· что является не реальным?
· какие действия являются общими для всех сценариев и какие компания должна обязательно предпринять?
· что является действиями? (Действия, которые могут быть существенными в некоторых сценариях, менее существенными в других, но не несущими убытков в любых).
Сценарный анализ позволяет фирмам определять свои действия и решать:
· что необходимо делать сейчас;
· что действия должны остановить, если будущее развитие будет направлено к сценариям, при которых эти действия будут менее привлекательными;
· что необходимо делать, если будущие события покажут, что окружение бизнеса направлено к сценариям, которые делают эти действия существенными.
Последняя категория включает и «случайные возможности». Главным условием сценарного планирования НИОКР является идентификация случайных возможностей, на которые фирма сможет быстро реагировать. Но наиболее важным является гарантия того, что действия фирмы рано или поздно предотвращают последствия случайных возможностей, если это необходимо. Дополнительно сценарный анализ позволяет фирмам определять указатели и ранние слабые сигналы, определение которых позволит понять, куда они ведут, и обеспечить достаточное время для реагирования.
В отличие от более традиционного стратегического планирования, которое использует консультации консалтинговых фирм по стратегическому менеджменту, базирующиеся на детальных интервью и сборе старых данных, сценарное планирование основано на раскрытии концепций и оценке деятельности фирмы. Сценарные упражнения быстры и на удивление дешевы. Большинство фирм использовали традиционное стратегическое планирование, так как не готовы принять двусмысленность и неопределенность сценарного планирования [53].
Сценарный анализ коренным образом отличается от анализа чувствительности. Он приспособлен к возможности разных исходов в будущем и не делает попытки определить средний ожидаемый случай, в то время как при анализе чувствительности фирмы исследуется средний случай. Опасности реального изменения включают:
· ошибки руководителя группы разработчиков проекта;
· ошибки команды разработчиков проекта;
· действия по реализации проекта (разработки) заменяются дискуссиями.
Создание баланса между этими опасностями связано с выбором исполнителей. Один экстремум – делать мало – опасности долговременное существование организации. Другой – необходимые действия направленные на долгосрочный период – нежелательное сопротивление из-за собственных карьер исполнителей проекта.
Схема анализа, указанного в п. 2.3. (рис. 2.2), позволяет не только оценить различные сочетания внешних благоприятных возможностей и угроз, но и, опираясь на сильные стороны в деятельности фирмы, определить подходящую стратегию, посредством интеграции внешних благоприятных возможностей и сильных сторон в деятельности фирмы в конкурентные преимущества и защита слабых сторон в деятельности фирмы. Если для данной стратегической цели у фирмы нет подходящих решений, то следует, изменив цель, повторить SWOT –анализ и найти подходящие стратегии для конкретного набора сценариев. Эта схема действий идеально приспособлена для командной работы, позволяет учесть индивидуальные мнения членов команды и допускает обсуждение промежуточных результатов (проведение «мозговой атаки» и определенное балансирование интересов членов команды). Конечное решение в этом случае остается за ЛПР.
