Недостатки матрицы БКГ

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

• она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
• в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
• при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
• не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
• не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
• при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
• матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
• не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

7. Матрица «экран бизнеса» (GE-MacKinsey). Матрица GeneralElectric & McKinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса". Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

8. Товарные стратегии. Таблица 5.2. Сопоставление характеристик товарной номенклатуры с типами товарных стратегий

Окончание табл. 5.2

9. Стратегические подходы к обеспечению качества товара. Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2. Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Всеобщее (тотальное) управление качеством (TQC), осуществляемое фирмами Западной Европы, США и Японии, предполагает три обязательных условия.

1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Качество должно постоянно возрастать, ибо качество -это постоянно меняющаяся цель.

2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Опыт показывает, что 80-90% мероприятий не контролируется отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий.

3. Не прекращающийся процесс обучения (ориентирован на определенное рабочее место) и повышение мотивации персонала.

Современное развитие системы управления качеством получило в результате перехода от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM).

Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - еще и управление целями и самими требованиями. В TQM также включается и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции.

Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQM базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к "0 дефектов", к "0 непроизводительных затрат", к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, однако необходимо постоянно к этому стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества" (quality improvement).

В системе TQM используются методы управления качеством, адекватные целям. Одними из ключевых особенностей системы являются использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

10. Решение о новом товаре. Новым товаром для предприятия может быть оригинальный продукт, не имеющий рыночных аналогов; продукт, который ранее им не производился, но уже выпускается другими; и модификация, т.е. измененный вариант прежнего товара. Разработка новых товаров, организация их производства и вывод на рынок требуют больших затрат и сопряжены с повышенным риском. Это является одной из причин того, почему предприятия разработку новых товаров связывают чаще всего с усовершенствованием и модификацией существующих товаров, а не внедрением принципиально новых.

Разработка и внедрение на рынок новых товаров осуществляются в соответствии с принципами инновационной политики предприятия. В наиболее полном виде разработка нового товара включает восемь этапов, последовательность которых представлена на рисунке 6.2:

Рис. 6.2. Этапы разработки нового товара (не все указанные процедуры обязательно выполняются на предприятиях, и в литературе этапы могут выделяться по-разному)

Этап 1. Поиск идей

Процесс инновации товара начинается с поиска идей новых товаров. Поиск идей включает определение их источников и методов получения.

Для поиска идей могут использоваться внутренние и внешние по отношению к предприятию источники идей. К внешним источникам идей товаров относятся: торговые предприятия; покупатели и потребители; конкуренты; торгово-промышленные ярмарки и выставки; различные публикации в СМИ; исследовательские институты; поставщики; товары других отраслей производства; рекламные агентства. К внутренним источникам идей товаров относятся: службы маркетинга; конструкторский и производственный отделы предприятия; постоянные или временные группы сотрудников для поиска и генерирования идей.

Методы получения идей: метод "мозговой атаки"", дискуссии специалистов предприятия, анализ существующей продукции (своей и конкурентов), опросы покупателей и экспертов, изучение вторичной информации.

Этап 2. Отбор идей

Поиск и формирование банка идей направлены на увеличение их количества. А цель отбора идей заключается в том, чтобы на ранней стадии выявить и отсеять непригодные решения. Необходимо как можно раньше отвергнуть неподходящие идеи, так как затраты на разработку товара существенно возрастают на каждом следующем этапе процесса.

Полученные идеи оценивают по производственным, экономическим, маркетинговым и другим критериям:

– организационно-техническая возможность производства предполагаемого товара на данном предприятии;

– требуемые ресурсы;

– потенциал рынка будущего товара: спрос и конкуренция;

– возможная прибыль;

– соответствие идеи имиджу и миссии фирмы.

Для этого используют балльную оценку, экспертный опрос и(или) неформальное обсуждение среди специалистов. При использовании метода оценочной шкалы отбираемая идея получает ряд оценок экспертов по критериям, приведённым выше. По каждому фактору определяется сумма баллов, на основе которой делают оценку идеи по отдельному фактору или совокупности рассмотренных факторов. Тем самым метод оценочной шкалы позволяет с определенной вероятностью осуществлять численную оценку идеи нового товара. Если стадию отбора прошло много идей, следует установить очередность их реализации, выделить идеи на перспективу и первоочередные.

Этап 3. Разработка и проверка концепции товара

На основе идеи, успешно прошедшей оценку, продумывают концепцию будущего продукта. Концепция – это описание физических и символических характеристик продукта и выгод, которые он даёт потребителям. Если идея – это общее представление о товаре, то концепция – это конкретный замысел будущего товара, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Концепция определяет, кто, в какой сфере, для каких нужд будет использовать будущий товар. Пример. Техническая идея нового продукта – специальный порошок, который при добавлении к молоку повышает его питательность и вкус. На основе этой абстрактной идеи можно предложить, например, такие потребительские концепции будущего товара:

1. Напиток для взрослых потребителей, которым утром необходим быстрый и питательный завтрак.

2. Вкусный напиток для школьников для "подкрепления" на перемене.

3. Укрепляющий здоровье напиток для пожилых людей, употребляемый перед сном.

Проверка концепции проводится на группе предполагаемых целевых потребителей с целью выяснить их реакции. Концепция может быть представлена в описательной и(или) иллюстративной форме, в том числе с помощью компьютерного дизайна. Людей просят ответить на вопросы: понятна ли вам идея продукта? Сможет ли данный товар быть полезным Вам? Видите ли Вы в нём преимущества по сравнению с обычными товарами? Будете ли Вы покупать этот продукт? Ответы респондентов позволяют определить степень привлекательности концепции для потребителей, установить возможных конкурентов нового товара и целевые группы потребителей.

Этап 4. Разработка стратегии маркетинга

После успешной проверки концепции товара разрабатывается предварительный план выведения нового товара на рынок и дальнейшей работы с ним. (Более подробно разработка плана маркетинга по товару рассматривалась выше в теме "Планирование"). Стратегия маркетинга по новому товару состоит из трёх частей.

1. Определяют возможные целевые рынки для товара, характеристики возможных потребителей.

Пример. Целевой рынок напитка для завтрака – семьи с детьми, желающие приобрести питательный, вкусный и удобный продукт питания.

11. Марка и марочные стратегии. Торговая марка – слово, знак, рисунок или их сочетание, которые устанавливают соответствие товаров одному производителю (продавцу). Торговая марка или её часть регистрируются юридически, что даёт владельцу исключительное право использовать марочное имя и марочный знак. Торговая марка выполняет функции гарантии качества, индивидуализации, рекламы и охраны. В Гражданском кодексе РК, который с 2008 г. регулирует использование марочных обозначений в России, применяется термин "товарный знак". Можно выделить шесть используемых предприятиями марочных стратегий [5].

1. Марки товаров. Предприятие присваивает каждому своему продукту отдельное марочное имя. Каждая марка не только имеет свой образ, но и маркетинг каждой ведётся по-разному. В данном случае название фирмы не имеет основного маркетингового значения, на первом месте – дифференцирование своих товаров и марок. Пример: фирма Procter&Gable продвигает марки стиральных порошков Tide и Ariel, поддерживает их индивидуальные отличия. Однако каждая марка требует расходов на продвижение. Новые товары не получают преимущества от известного названия.

2. Марки товарных линий. Предприятие выпускает несколько продуктов под единой маркой. Эти товары объединяет что-то общее. Например, косметическая фирма выпускает под одним названием шампунь, дезодорант, гель и лак для волос со схожим ароматом. Либо это набор взаимодополняющих товаров для одной потребности: набор кремов для тела, которые могут использоваться и не в наборе. Кондитерская фирма "Красный октябрь" выпускает под маркой "Алёнка" плиточный шоколад и несколько сортов конфет. Продвижение общей марки для комплекта товаров сокращает маркетинговые расходы.

3. Марки товарных категорий. При такой стратегии под одной маркой продвигается несколько разных товаров, относящихся к одной товарной категории. Например, предприятие, выпускающее домашнее оборудование, под одной маркой продаёт бытовые приборы, под другой – бытовые инструменты. Уменьшаются расходы на продвижение, однако нет дифференциации по сегментам (дорогие и дешёвые приборы имеют одну марку).

4. Двойные марки. В этом случае используется два объединённых названия. Марка фирмы или товарной категории и марка конкретного продукта. Это позволяет сочетать преимущества индивидуальных и групповых марок. Марка фирмы определяет идентичность товара, марка продукта говорит о предназначении определённому сегменту.

5. Зонтичные марки. Единое обозначение используется для различных товаров, ориентированных на принципиально разные рынки. Известны случаи, когда российские фирмы выпускали под одной маркой водку и минеральную воду. Рекламируя по телевидению воду, фирма тем самым создавала известность и своей водке, реклама которой запрещена. Основное преимущество "зонтика" – разделение расходов по продвижению марки между продуктами. Основная угроза – размывание образа марки, поскольку она не связана с чем-то одним.

6. Фирменные марки. Название фирмы используется как единое обозначение для всех товаров предприятия. Это позволяет создать единый образ продуктов, под известной маркой быстрее внедряются на рынок новинки. Яркий пример – фирма Sony, которая использует своё фирменное название для всех видов изделий и нематериальных продуктов.