Понятие и сущность организации. Организационные стратегии

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества. Организация – образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Для организации характерны следующие признаки:

– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);

– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.

Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.В зависимости от критерия классификации выделяют следующие группы целей:

1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;

2) содержание: экономические, организационные, научные; социальные, технические, политические;

3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;

4) среда: внутренние и внешние;

5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;

6) измеримость количественные и качественные;

7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;

8) иерархия: цели организации, подразделения;

9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности). Оно выпускает продукцию (оказывает услуги), обретает знания, используют новые технологии, что влечет за собой новый виток развития.

Сегодня в организациях существуют различные модели оценки конъюнктуры рынка и принятия решений относительно внедрения различных организационных стратегий и реализации системы мероприятий как непосредственно в рамках работы организации, так и за ее пределами (т.е. ее взаимодействие с другими участниками рынка). В этой лекции мы подробно остановимся на различных подходах к разработке и внедрению организационных стратегий и попробуем связать существующие методики построения организационной работы с психологически обоснованной методикой разработки и внедрения стратегических планов и программ.
В этой связи нам бы хотелось остановить особое внимание на так называемой портфельной модели работы организаций, ставшей в последнее время эффективным инструментом разработки и принятия внутриорганизационных решений и инструментов маркетинг-менеджеров. Использование этой модели обусловлено тем, что в последнее время маркетинг-менеджеры столкнулись с такой ситуацией, когда они управляют все большим количеством брендов, товаров и услуг в условиях ограничений по времени и с меньшими доступными финансовыми ресурсами.
Идея портфельного анализа на самом деле появилась не в маркетинге, а пришла в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т.е. вкладываются в различные области и сектора экономики.
Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting group (P.Rajan et al). Использование портфельного подхода в маркетинге связано, в первую очередь, с понятием "experience curve", которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и как следствие - этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта.
На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации.
Звезды - это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстро растущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Связано это с тем, что быстро растущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании-владельцы товаров-звезд вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка.
Дойные коровы - лидеры медленно растущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.
Собаки - это те продукты, которые владеют низкой долей медленно растущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т.е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах.
Вопросительные знаки - это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.
Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели, или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.

Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков.

Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа дойных коров для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.

Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для её деятельности. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. Такая стратегия подходит для слабых дойных коров, слабых вопросительных знаков и собак.

Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного подразделения компании, так как у компании есть более привлекательные проекты и привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов собак и тех вопросительных знаков, которые фирма не может реально финансировать.

Однако не следует забывать, что рассмотренная нами модель разработки организационных стратегий ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В этой связи следует понимать, что существуют различные способы анализа организационных стратегий и возможностей. В целом же основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.