2015-08-12
787
Современные страховые компании имеют сложную структуру, обусловленную широким спектром предлагаемых страховых продуктов, территориальной диверсификацией, большим числом деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности компании, связанная с постоянно меняющимися потребностями рынка, непрерывным совершенствованием качества обслуживания. Все это – чтобы успешно конкурировать в современных условиях – повышает внимание менеджеров к адаптивной организации множества видов деятельности компании. В зависимости от установленных целей компании формируют стратегию и тактику развития, что представляется чрезвычайно важным аспектом деятельности страховой компании.
Понятие «стратегия» зародилось в недрах военного дела и известно со времен Древней Греции. Постепенно этот термин стал использоваться в других отраслях знаний и его первоначальное значение как искусство полководца начало трансформироваться просто в функцию высшего уровня руководства (в бизнесе – топ-менеджмента). Стратегия может рассматриваться как приоритетное направление реализации политики организации, касаться конкретного вида деятельности страховщика или применяться в качестве относительно самостоятельного достижения поставленных стратегических целей.
Чтобы наиболее эффективно действовать для достижения поставленных целей, большинство преуспевающих фирм и организаций за рубежом, да многие в России, успешно используют современные разработки в области менеджмента. Всякая цель формулируется исходя из интересов фирмы и имеющихся в данный момент времени или возможных в будущем ресурсов, которые фирма может использовать для достижения каждой отдельной цели.
Если представить развитие страховой компании как движение из точки «А» в точку «Б», то стратегический план будет картой, на которой указано где мы находимся в настоящий момент (точка «А»), пункт назначения, куда мы хотим прийти (точка «Б»), и проложен маршрут движения (стратегия страховой компании).
Иными словами, стратегическое управление — это инструмент выработки и достижения целей страховой компании. Хорошо налаженное стратегическое управление позволяет высшему руководству путем корректировки стратегических целей менять деятельность сотрудников на операционном уровне. При этом временное отсутствие топ-менеджера, по тем или иным причинам, не столь критично сказывается на операционной деятельности компании, стратегический план работает при этом как инструмент делегирования полномочий. На рис.2.3 представлены основные компоненты системы стратегического управления в любой организации.
Рис. 2.3 – Основные компоненты системы стратегического управления
Основная проблема во внедрении стратегического управления – это отсутствие взаимосвязи (разрыв) между стратегическими целями верхнего уровня и операционной деятельностью линейных сотрудников, а также несогласованность стратегического планирования с процессом бюджетирования. Учитывая эти проблемы, постановка стратегического управления разбивается на два крупных блока:
1) долгосрочный стратегический план;
2) краткосрочный стратегический план на год – операционный план.
Долгосрочный план представляет собой видение развития страховой компании на ближайшие 3–5 лет и имеет следующую логику построения. Для разработки долгосрочного стратегического плана используется динамическая финансовая модель стратегических целей страховой компании, учитывающая основные факторы внешней среды и внутренние особенности компании (рис.2.4).
В качестве внешних факторов учитываются: макроэкономические показатели, прогноз развития страхового рынка, данные о конкурентах компании. На базе этих факторов выстраивается ряд стратегических целей страховой компании: доля рынка, планы по страховым продуктам, план развития региональной сети, клиентская база, агрегированный бюджет страховой компании. Варьируя значения отдельных внешних факторов и целей страховой компании, рабочая группа по разработке стратегии может получать неограниченное количество сценариев развития компании в зависимости от разных вариантов рыночной конъюнктуры и возможностей страховой компании, например: оптимистический и пессимистический сценарий (по объему рынка, по доле рынка). Или – сценарий «Опора на собственные ресурсы» и «Стратегический инвестор» и др.
Рис.2.4 – Долгосрочный стратегический план страховой компании
Файл динамической финансовой модели страховой компании может содержать следующие страницы (рис.2.5):
| Название | Описание |
| Сценарии | Страница для определения сценария развития страхового рынка. Содержит экспертную оценку открывающихся рынков (ОСАГО, ОМС и т.д.) |
| Макро | Планирование макроэкономических показателей и объемов классического страхового рынка по доле в ВВП и темпов прироста в разрезе видов. |
| Рынок | Планирование объемов классического страхового рынка в разрезе видов страхования. |
| Доля и объем | Планы по доле рынка и объемам продаж в разрезе видов страхования. |
| Конкуренты | Анализ объемов продаж и долей рынка основных конкурентов. |
| Сети | Анализ развития региональных сетей конкурентов. |
| Каналы | Детализация объемов продаж в разрезе каналов продаж. Планирование количества и средней производительности продавцов в разрезе каналов продаж. |
| Развитие | Планы по созданию точек продаж и количеству продавцов в разрезе регионов. |
| План продаж | План по производительности продавцов и объемам продаж в региональном разрезе. |
| Капитализация | Оценка рыночной стоимости компании в плановом периоде. |
| Клиентская база | Планирование численности клиентской базы и среднего размера страховой премии в разрезе видов страхования. |
| Исходный бюджет | Исходные данные и нормативы для построения агрегированного бюджета доходов и расходов, агрегированного бюджета инвестиций. |
| Бюджет | Агрегированный бюджет доходов и расходов. Бюджет инвестиций. |
Рис. 2.5 – Страницы файла финансовой модели СК
Привязка листов финансовой модели к этапам разработки долгосрочного стратегического плана представлена на рис. 2.6.
Рис.2.6 – Привязка листов финансовой модели к этапам разработки долгосрочного стратегического плана
Для успешного внедрения стратегического плана необходимо детализировать план мероприятий до уровня всех ключевых сотрудников страховой компании, привязать качество выполнения данного плана к системе мотивации сотрудников и в дальнейшем ежемесячно осуществлять контроль выполнения стратегического плана. Только в этом случае разработанный стратегический план не «ляжет на полку», как это зачастую бывает, а станет эффективным инструментом внедрения стратегии компании.
Внедрение стратегического управления возможно как собственными силами, так и при помощи внешних консультантов. При этом следует отметить, что в любом случае в компании формируется группа стратегического планирования, на которой лежит полная ответственность за разработку стратегии.
Задача консультантов заключается в обеспечении методологической поддержки проекта, организации и проведении стратегических сессий, привнесение в процесс разработки «лучшей практики» отечественных и зарубежных страховых компаний.
