Психология отклоняющегося поведения в современной организации

Отклоняющее поведение в организациях — это добровольное поведение сотрудников, которое нарушает нормы организации и представляет собой угрозу для нее. По подсчетам американских исследователей, различные формы отклоняющегося поведения сотрудников ежегодно приносят убытки компаниям на сумму $20 млрд., 30% всех банкротств происходит из-за того, что сотрудники нарушают нормы поведения в организации. Принято выделять четыре типа отклоняющегося поведения на рабочем месте.

Во-первых, это нарушение количественных или качественных производственных стандартов. Примерами такого рода отклоняющегося поведения являются непроизводительный расход сырья или ресурсов (проще говоря — разбазаривание, необоснованный перерасход) или намеренное снижение темпов работы (когда под любыми предлогами и с помощью разнообразных уловок сотрудник делает вид, что никак не может работать быстрее и производительнее).

Во-вторых, это «особое отношение» сотрудника к клиентам, поставщикам, подчиненным и т. д. Выражается оно в том, что сотрудник одним (клиентам, поставщикам, подчиненным, коллегам) необоснованно предоставляет режим благоприятствования, других — наоборот, «задвигает». Именно за него получают «откаты». «Особое отношение», естественно, становится отклоняющимся, только если оно не соответствует нормам организации.

В-третьих, это несанкционированное присвоение или разрушение собственности организации. Классическими примерами являются кража или преднамеренное завышение расходов с последующим присвоением разницы между тем, что объявлено как потраченное и тем, что реально потрачено.

Четвертой разновидностью отклоняющегося поведения в организациях исследователи называют агрессивные действия сотрудника: скандалы, оскорбления, рукоприкладство, кляузы и т. п.

Что же приводит к отклоняющемуся поведению? И, соответственно, что делать, чтобы свести его к минимуму?

Один из приемов — это отбор по прошлому опыту, или биографическим данным. Известно, что прошлое поведение человека в определенной степени предсказывает его поведение в будущем. Если человек уже воровал или мошенничал, то он с большей вероятностью сделает нечто подобное в будущем по сравнению с человеком, который не воровал и не мошенничал никогда. Следовательно, надо тщательно проверять сотрудников при приеме на работу на предмет наличия в его трудовой биографии фактов отклоняющегося поведения на рабочем месте. Такие меры сплошь и рядом принимаются, но… мало помогают.

Другим средством снижения вероятности отклоняющегося поведения в организации является отбор по личностным качествам. Вопрос — по каким. Если наукой твердо установлено, что люди с такими-то личностными чертами относительно чаще демонстрируют отклоняющееся поведение, лучше не брать их на работу. В психологической науке на этот счет есть кое-какие факты. Установлено, например, что люди недобросовестные (беззаботные, небрежные и ненадежные), эмоционально нестабильные (нервозные, раздражительные, тревожные, подавленные и неуверенные в себе), недоброжелательные (недоверчивые, враждебные, холодные, жесткие и нетерпимые), с внешним локусом контроля (склонные видеть причины происходящего с ними не в них самих, а в действиях других людей или случайных обстоятельствах) относительно чаще отклоняются от организационных норм. Необходимо подчеркнуть: только «относительно чаще», а отнюдь не всегда. Судя по всему, точность предсказания отклоняющегося поведения по личностным качествам не выше, чем по прецедентам в трудовой биографии.

Но это еще не все. Исследования показывают, что большинство проявлений отклоняющегося поведения на рабочем месте вызвано отнюдь не личностными особенностями работников, а факторами организационной среды. Львиная доля этих факторов вполне подконтрольна руководителям: от топ-менеджера до руководителя небольшого отдела. Именно руководители создают условия для того, чтобы сотрудники нарушали нормы компании. Посмотрим, что делают руководители для того, чтобы подчиненные «отклонялись» и что делать руководителям, чтобы этого не происходило.

Система компенсации, или система оплаты, принятая в компании (читай — «принятая руководителями») может сама по себе спровоцировать отклоняющееся поведение сотрудников.

В других случаях непосредственные руководители гласно или негласно поддерживают нормы отклоняющегося поведения среди своих подчиненных. Например, среди продавцов, доставляющих товары на дом или в офисы, бытует прием, называемый ими «безмолвные продажи», суть которого состоит в том, что клиенту пытаются подсунуть товар, которого он не заказывал. Иногда этот прием срабатывает, т. е. клиент платит за то, что он не заказывал. Тогда выигрывают продавцы и руководитель отдела.

Беда в том, что в нашем непростом мире руководители весьма часто воспринимают подчиненных как людей, пекущихся исключительно о себе, эгоистичных, готовых в любую минуту, при малейшей угрозе своих интересов предать компанию: украсть, смошенничать, наврать и т. п. Что греха таить, нередко оказывается, что так оно и есть. Но дело в том, что если руководитель проявляет свое недоверие к подчиненному, тот это чувствует и, даже будучи честным человеком (такое случается), сам начинает верить в собственную неблагонадежность, а потом и вести себя соответственно.

Другим фактором отклоняющегося поведения является ролевая неопределенность. Состоит она в том, что сотрудник нечетко или не вполне четко понимает, чего от него ожидает руководство, каковы в конечном счете будут последствия его действий для компании. Чаще всего от ролевой неопределенности страдают сотрудники, которые являются связующим звеном между компанией и внешним миром (клиентами, например). Менеджер по продажам может «впарить» копир стоимостью $4000, в то время как клиенту на самом деле не нужен такой «навороченный» агрегат, его потребности вполне бы удовлетворил копир за $2000. Менеджер при этом может быть доволен собой: он ведь преследует цель увеличения объема продаж. Однако клиент в итоге поймет, что его, мягко говоря, обвели вокруг пальца и вряд снова обратится в эту компанию.

Руководители должны сделать так, что сотрудник понимал и контролировал отдаленные последствия своих действий, а не ориентироваться только на сиюминутный результат. Для этого, во-первых, необходимо «приоткрыть» перед сотрудником цепочку событий и результатов, к которым может привести то или иное его действие; во-вторых, обеспечить понимание сотрудником полезности (вредности) для компании тех или иных результатов его деятельности; в-третьих, поставить вознаграждение сотрудника в зависимость от конечных показателей эффективности деятельности компании.

Если бы сотрудник мог себе представить (а еще лучше), увидеть разочарование и негодование клиента после того, как ему что-то «впарили», если бы он представлял, сколько человек узнали от него об этом, сколько клиентов не вернулось, сколько никогда не придет, в какую копеечку это выльется для компании и, наконец, сколько он сам на этом потеряет!

Выбирая из двух гипотез — «сотрудник по природе своей плох» и «сотрудник по природе своей хорош» — руководителю для пользы дела лучше оказать некоторое предпочтение второй из них и при этом оставаться чувствительным к фактам.

Соблюдая все эти меры, можно существенно «выправить» поведение подчиненных и уменьшить вероятность его отклонений в будущем.