Тактика позиционного давления

Эта тактика предназначена для создания такой ситуации, когда только

одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.

Отказ от переговоров. Когда в Тегеране в ноябре 1979 г. американские

дипломаты и персонал посольства были взяты в заложники, иранское

правительство объявило о своих требованиях и отказалось вести переговоры.

Адвокат часто делает то же самое, просто сказав адвокату другой стороны:

"Встретимся в суде". Что можно предпринять, если другая сторона напрочь

отказывается вести переговоры?

Первое -- считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использовать

свое согласие на переговоры в качестве приманки для получения каких-то

уступок по существу. Вариант ответа на подобный замысел состоит в том, чтобы

объявить о предварительных условиях переговоров.

Второе -- обсудите их отказ принимать участие в переговорах. Сделайте

так, чтобы они узнали об этом прямо от вас или от третьей стороны. Не

нападайте на отказ договариваться, а постарайтесь выяснить интересы, которые

стоят за нежеланием нести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес

вашему положению, пойдя на переговоры с вами? А может быть, они предвидят,

что тех, кто будет с вами говорить, станут подвергать критике за проявленную

"слабость"? Или они полагают, что переговоры разрушат их непрочное

внутреннее единство, а может быть, и просто не верят в то, что соглашение

возможно?

Предложите несколько вариантов, к примеру: переговоры с участием

третьей стороны, с помощью писем или при посредничестве каких-то частных

лиц, например журналистов (как это произошло в иранском деле).

И наконец, настаивайте на применении принципов. Хотят ли ваши

оппоненты, чтобы вы именно таким образом участвовали в игре? Или хотят,

чтобы вы также выставили предварительные условия? Допускают ли ваши

оппоненты возможность для других тоже отказаться участвовать в переговорах с

ними? Какие принципы, по их мнению, должны быть применимы к данной ситуации?

Экстремальные требования. Люди часто начинают с крайних предложений,

например предлагая 25 тыс. долл. за дом, который явно стоит 100 тыс. Цель

состоит в том, чтобы снизить ваши ожидания. Экстремальная начальная позиция

здесь явно используется в расчете на более выгодный конечный результат,

исходя из того, что стороны в противном случае все равно разойдутся из-за

различий в позициях. И все-таки этот подход чреват даже для тех участников

переговоров, которые склонны использовать различные уловки. Выдвигая

экстремальное требование, которое явно будет отвергнуто, они подрывают к

себе доверие. Такое начало может разрушить сделку: если вам предложат

заведомо мало, вы можете подумать, что не стоит вообще заботиться об этом

деле.

Оказавшись в такой ситуации, вы правильно сделаете, если поставите

вопрос о справедливости использования данной тактики. Настаивайте на

принципиальном оправдании их позиции до тех пор, пока даже им она не

покажется смехотворной.

Растущие требования. В ходе переговоров другая сторона может повышать

свои требования с каждой последующей уступкой. Она может вновь поднять те

вопросы, которые, по вашему мнению, уже были урегулированы. Эта тактика

имеет двойное преимущество: во-первых, снимается необходимость уступать по

всей проблеме, во-вторых, возникает психологический эффект, который заставит

вас быстрее согласиться с их очередным требованием, пока они не выдвинули

новые.

Премьер-министр Мальты использовал эту тактику на переговорах с

Великобританией в 1971 г. по поводу стоимости морских и воздушных баз.

Каждый раз, когда англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он

говорил: "Да, согласен, но есть еще одна маленькая проблема". И маленькая

проблема, оказывается, состояла в 10 млн ф. ст. наличными и вперед или в

гарантиях на занятость для рабочих доков и баз с пожизненным контрактом.

Когда вы удостоверитесь в подобном поведении другой стороны, скажите об

этом прямо и, пожалуй, возьмите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли вам

продолжать переговоры и на какой основе. Это поможет избежать импульсивной

реакции и одновременно обратит их внимание на серьезность подобного

поведения. И опять настаивайте на принципе. Когда вы возвратитесь, все, кто

заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

Тактика затвора. Эту тактику иллюстрирует широко известный пример

Томаса Шеллинга, когда два грузовика с динамитом заблокировали друг другу

одноколейную дорогу. Вопрос в том, какой грузовик сойдет с дороги, чтобы

избежать аварии. Как только грузовики приблизились друг к другу, один из

водителей на виду у другого оторвал руль и выбросил его в окно. Другой

водитель оказался перед выбором: столкнуться и в результате взлететь на

воздух или съехать в кювет. Это пример экстремальной тактики, нацеленной на

создание такой ситуации, когда уступить невозможно. Парадоксально, но факт:

вы укрепляете свою позицию в споре, просто ослабляя ваш контроль над

ситуацией.

В переговорах между профсоюзами и управлением, а также в международных

переговорах такая тактика обычна. Президент профсоюза выступает с

воодушевляющей речью перед своими избирателями, ручаясь, что никогда не

пойдет меньше чем на 15-процентную надбавку. Поскольку теперь уже можно

"потерять лицо" и доверие, если согласиться на меньшую сумму, президент

будет более убедительно и настойчиво уговаривать управление пойти именно на

эту надбавку.

Однако тактика затвора -- рискованная игра. Вы можете обвинить

представителей другой стороны в блефе и вынудить их пойти на уступки,

которые они впоследствии должны будут объяснять своим сторонникам. Подобно

угрозам, тактика затвора работает лишь при наличии очевидной причинной

связи. Если бы другой водитель грузовика не видел, как руль вылетает из

окна, или знал, что у грузовика есть дополнительное управляющее устройство

на крайний случай, этот трюк с рулем не возымел бы задуманного действия.

Необходимость избежать аварии одинаково довлела бы над обоими водителями. В

ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюся связь. Вы можете

так интерпретировать обязательство или тупик, в который поставила себя

другая сторона, чтобы ваш маневр ослабил ее. "О, я понимаю. Вы сообщили в

газеты, что ваша цель -- договориться о 200 тысячах долларах. Ну что ж, у

всех у нас есть свои устремления. Хотите знать, в чем состоят мои?" Или

поступить иначе -- отделаться шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез.

Кроме того, можно противостоять тактике затвора, опираясь опять-таки на

принцип: "Хорошо, Боб, как я понимаю, вы сделали это заявление публично.

Однако в моих правилах никогда не поддаваться нажиму, только доводам.

Давайте теперь поговорим об особенностях проблемы". Что бы вы ни

предприняли, избегайте превращать обязательство в центральный вопрос. Не

придавайте этому значения, и другой стороне будет легче отступить.

Неуступчивый партнер. Пожалуй, наиболее распространенной тактикой,

предназначенной для оправдания своей неуступчивости, является следующая:

переговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый

партнер не позволит ему пойти на соглашения. "Я согласен, что ваша просьба

вполне разумна. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом".

Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И не обсуждая ее со

своим оппонентом, попробуйте добиться от него признания принципа, из

которого вы исходите -- возможно, зафиксировав его письменно, -- а затем,

если такая возможность появится, поговорите напрямую с "неуступчивым

партнером".

Рассчитанная задержка. Очень часто одна из сторон пытается отложить

решение, пока не наступит благоприятный для нее момент. Переговоры между

рабочими и управлением часто откладываются, чтобы возобновиться буквально за

несколько часов перед началом забастовки в расчете на то, что приближение

крайнего срока окажет психологическое воздействие на управление и оно станет

более уступчивым. К сожалению, такие расчеты часто оказываются неверными.

Как только забастовка началась, управление может, в свою очередь, решить

подождать более благоприятного момента, например когда забастовочный фонд

истощится. Ожидание благоприятного времени -- дорогостоящая игра.

Кроме возможности поставить под вопрос эту тактику и обсудить ее с

другой стороной, подумайте о создании такой ситуации, при которой

возможности другой стороны будут убывать. Если вы, скажем, представляете

компанию, ведущую переговоры о слиянии с другой, начните переговоры с

третьей компанией по тому же поводу. Поищите объективные условия, с помощью

которых вы сможете установить крайний срок, например дату, когда необходимо

заплатить налоги, ежегодные совещания попечителей, окончание контракта или

завершение законодательной сессии.

"Берите или не берите". Нет ничего предосудительного в том, чтобы

поставить другую сторону перед твердым выбором. В действительности большая

часть американского бизнеса осуществляется именно так. Если вы приходите в

супермаркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы и не пытаетесь

обговорить это с менеджером рынка. Это эффективный метод осуществления

бизнеса, но это не переговоры. Это не взаимоактивный процесс принятия

решений. Нет ничего плохого и в том, что после длительных переговоров вы

намерены закончить их фразой: "Берите или не берите", пожалуй, только

сформулировать ее надо повежливей.

В качестве альтернативы признанию тактики "берите или не берите" и ее

обсуждению рассмотрите возможность сначала просто проигнорировать ее.

Продолжайте говорить, будто этого предложения вы и не слышали, или поменяйте

тему разговора, предложив, может быть, другое решение. Если вы решили все же

поднять вопрос об этой тактике, дайте понять, что они потеряют при

отсутствии соглашения, и помогите им найти способ "спасти лицо". Например,

можно так изменить обстоятельства, чтобы они могли достойно выбраться из

сложившейся ситуации. После того как управление объявило о своем последнем

предложении, представитель профсоюзов может ответить: "Один доллар

шестьдесят девять центов надбавки было вашим последним предложением перед

тем, как мы условились о совместных усилиях по повышению производительности

завода".

Не будьте жертвой

Иногда очень трудно решить, что значит вести переговоры "по-честному".

Граница проводится в разных местах. Здесь могут помочь вопросы самому себе,

например: "Хотел бы я использовать эту тактику, разбираясь со своим другом

или членом моей семьи? Если бы полный отчет о том, что я сказал или сделал,

появился в газетах, ощутил бы я замешательство? Как расценивалось бы такое

поведение в литературе -- как поведение героя или злодея?" Эти вопросы,

однако, не предназначены для того, чтобы чье-то мнение решающим образом

повлияло на ваше внутреннее убеждение. Принимать или нет тактику, которую вы

посчитали бы нечестной, будь она использована против вас, -- это вы должны

решить сами, исходя из своих собственных нравственных принципов.

Полезно в начале переговоров сказать: "Послушайте, может быть это не

принято, но я хочу знать правила игры, которую мы собираемся вести.

Собираемся ли мы достичь разумного соглашения как можно быстрее и с

минимальными усилиями или займемся "жестким торгом", в котором победит более

упрямый парень?" Что бы вы ни предприняли, будьте готовы к борьбе с

нечестной тактикой. Вы можете быть столь же тверды, как и они, даже тверже.

Легче защищать принципы, чем незаконные приемы. Не будьте жертвой.

* ЧАСТЬ 4. В ЗАКЛЮЧЕНИЕ *