Структура менеджмента (виды)

Структура менеджмента – это единый узел, включающий в себя цели, функции, управление, взаимодействие между подсистемами (управляющей и управляемой).
Структура менеджмента подразделяется на структурные отделы, уровни и связи (горизонтальные и вертикальные).

Структура менеджмента имеет свои требования: оптимальность (рациональность при малом количестве уровней управления), оперативность (своевременное принятие управленческих решений), надежность (бесперебойное и достоверное отражение информации), экономичность (максимальный эффект при минимальных затратах), гибкость (способность к постоянным изменениям), устойчивость структуры системы (неизменность и целостность системы при различных внутренних и внешних воздействиях на нее).

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Объектом организационного менеджмента являются процессы создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений, инструкций.

Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации.

Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы на меньший отрезок времени, обычно он охватывает годовой период. Связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе.

Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий.

В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:

- Маркетинг - менеджмент занимается процессами управления изучения рынков, сложившейся и перспективной конъюнктуры, созданием каналов сбыта, формированием ценовой политики, рекламной деятельностью.

- Производственный менеджмент включает в себя управление основными, вспомогательными и обеспечивающими процессами, в результате которых производятся товары, поставляемые организацией на рынок.

- Менеджмент в области материально-технического снабжения и сбыта продукции заключается в управлении процессами оформления хозяйственных договоров на поставку материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их доставку, процессами входного контроля, упаковки, хранения и поставки готовой продукции потребителям.

- Менеджмент персонала направлен на планирование трудовых ресурсов; отбор персонала; оценку кадров и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и льгот; профессиональную ориентацию и адаптацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности.

- Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и управление финансовыми отношениями,

- Инновационный менеджмент направлен на управление материализацией (овеществлением) творческой деятельности людей по созданию продуктов, которые техническими, организационными, экономическими характери-стиками превосходят существующие или не имеют себе аналогов.

- Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.

- Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Научная школа.

Представители: Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гильбрет, Г. Гант. Значительный вклад в развитие научного управления внес Генри Форд системой интенсификации труда и более высокой организацией и управлением производством. На предприятиях Г. Форда впервые было введено конвейерное производство.

Основные принципы Фредерика Тейлора Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев. Сотрудничество администрации с рабочими. Равномерное и справедливое распределение обязанностей. Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы.

Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.).

Представители: А. Файоль. В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

Принципы: Высокая степень разделения труда;

1. Четкая управленческая иерархия;

2. Исчислении правила, стандарты и показатели оценки работы;

3. Дух формальной обезличенности (отсутствие симпатий и привилегий относительно отдельных рабочих);

4. Подбор кадров в организации за их деловыми профессиональными качествами.

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).

Представители: Э. Мэйо, М. Фоллет. Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители этой школы провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате были сделаны выводы, что система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда. Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

Принципы Мэйо:

1) деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;

2) жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

3) руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Поведенческая школа.

Наиболее крупные представители: Д. Макгрегор, Фредерик Герцберг, Абрахам Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали представители научной школы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. представители не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Функции менеджмента - управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

Основными функциями управления являются:

1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы:

2) организация - координация действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей;

3) координация - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними;

4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития;

5)  контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах.

Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла 8 стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности.

Роль планирования в деятельности организации связана с финансовыми ресурсами, в первую очередь с денежными. Но хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники предприятия, которые готовят данные для анализа и планирования, должны быть знакомы с математическими, статистическими и прочими методами прогнозирования.

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования.

Миссия фирмы. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Правильно обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачи фирмы. должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Хотя в некоторых из задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля.

Конкретные задания. Чтобы превратить задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать ее состояние на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение, оценить возможности конкретных единиц. После этого можно будет спланировать активную политику и оценить ее результаты И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Пирамида планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи).

Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3. Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации.

Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят:

Стратегия предприятия — второй уровень. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом: На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Горизонт планирования

Горизонт п. - это срок, за который планируется реализовать составленный план или программу действий.

Существуют 3 основных разделения:

Длительный горизонт планирования – год и более; характерно для стратегического планирования, нацелено на выполнение основной цели; принимается высшими уровнями упр,

Средний – квартал, год; тактическое планирование, реализация стратег. планов (инвестиции, сбыт, персонал), высшие и ср. ур-ни упр., крупноблочное планирование, подразумевает альтернативы в рамках выбранного варианта, основан на изменениях внутр. усл. под влиянием внешних изменений.

Краткий – месяц; оперативное планирование, обеспечение относит. надежности и структурирования деятельности организации; ср и низшие ур-ни упр.,

Внешняя среда: факторы прямого воздействия.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии.

Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации;

2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов;

3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды. Цель анализа – отслеживание тенденций и событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность ее деятельности.

Наиболее распространенные:

1) PEST –politics, economy, society, technology (расширенный вариант PESTEL + environment, legal) – мониторинг изменений макросреды по 4 узловым направлениям;

2) SWOT – strengths, weaknesses, opportunities, threats.

Функция организации: понятие, роль.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции организации составляет:

- делегирование полномочий;

- организация отношений, упорядочение работ;

- деление организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:

- Консультативным (консультирование линейного руководителя);

- Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

- Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Характеристики, определяющие организацию.

Любой организации для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности.

Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при: минимуме затрат и максимуме эффективности.

Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса — горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы. Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение).

Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Организация как процесс создания структуры.

Полномочия и ответственность. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект организационного процесса - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Процесс организации имеет два основных аспекта: взаимоотношение полномочий и деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Рассмотрим взаимоотношения полномочий.

Полномочиями обладают руководители всех звеньев управления: высшего, среднего и низшего. Средством, с помощью которого устанавливается отношение между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование представляет собой средство, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важным моментом является то, что ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Это означает, что, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи не обязано выполнять ее лично, но оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Организационные структуры: понятия, типы, виды, характерные черты.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Типы: иерархический и оранический.

Иерархический тип. - линейная. Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

- функциональная. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

- линейно-функциональная. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

- дивизиональная. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей

- линейно-штабная. о мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Органический тип

- матричная. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

- бригадная. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).