Материальное и нематериальное

Все мы работаем за деньги. Это утверждение верно, но у него есть свои границы. Работа на голом энтузиазме свойственна только волонтерам. И то, как правило, их кормят и обеспечивают жильем, т.е. удовлетворяют базовые потребности в «натуральном» не денежном эквиваленте – вспоминаем организацию Олимпиады в Сочи руками студентов и иных добровольцев. Великолепный образец использования потребностей людей для максимального снижения издержек проекта, так как волонтеры на Олимпиаде работали не за деньги, а из-за желания быть причастным к масштабному событию (причастность), желания применить или открыть какие-то свои таланты (самореализация). Но, нужны ли вам временные волонтеры? Сможете ли вы постоянно требовать качества исполнения у тех, кто по сути ничего вам не должен? Если ваша организация не представляет собой тоталитарную секту, то вряд ли. Любой труд должен быть оплачен. Внутренние мотивы волонтеров различны, но и они работали, потому что им обеспечили такую возможность, т.е. заплатили им едой и жильем за то, чтобы они реализовали иные мотивы более высокого уровня. Вряд ли бы нашлось много добровольцев поработать на таком мероприятии «просто так, еще и денег потратить на питание и проживание».

То же самое происходит и с обычными сотрудниками любой организации. Потребностей может быть несколько. Помимо денег у человека могут быть ведущими и другие мотивы, которые вскроются, как только уровень заработной платы достигнет точки – «мне на все хватает», только эта точка у каждого своя. Кому-то уже «хватает», когда есть на что купить продукты и пару раз сходить в кино за месяц, а кому «хватает» только тогда, когда он может 3-4 раза за год на месяц съездить в Тайланд - отдохнуть с семьей. При этом, и те и другие могут называть своим главным критерием выбора работы именно зарплату. Это происходит не потому что вас хотят намеренно ввести в заблуждение, а потому что не всем людям свойственно глубоко анализировать свои потребности в ракурсе - «что мною движет». Говоря о деньгах, как о цели, люди упускают из виду то, для чего они им нужны. И здесь задача руководителя – выяснить, на что же сотрудник хочет потратить свои сбережения.

Вариант, при котором «не хватает» достаточно прост – зарплата и другие финансовые блага станут ключевыми инструментами манипуляций над мотивацией такого сотрудника, правда - до определенного момента.

Вопрос в том, когда наступает переломный момент и надбавки, премии и увеличение оклада уже не оказывают большого мотивационного эффекта.

Можно объединить факторы, когда зарплата не работает:

1. Когда ваши сотрудники уже достигли точки, когда зарплаты хватает на удовлетворение необходимых потребностей. Именно в этот момент, они начинают смотреть, а что же там – у конкурентов? Так, там есть корпоративные выезды за город, а у нас нет. Там лучших сотрудников награждают, а у нас нет. И т.п. В этот момент, если сотрудник найдет у конкурента то, что будет соответствовать его желаниям / потребностям (помимо зарплаты), но чего не будет у вас, он уйдет туда, куда поведут его мотивы.

2. Когда вы предлагаете деньги, не прояснив того, что сотрудник хочет. Возможно, он больше обрадуется заметке о себе в корпоративной газете или публичном награждении грамотой за труды его тяжкие. Иными словами, сотрудники могут стремиться к власти, успеху, карьере, самореализации, признанию и т.п. Дав им то, что они хотят, вы с наибольшей вероятностью получите энтузиазм, рост вовлеченности и продуктивности. Дав им «заменитель», вы получите простую благодарность без какого-либо ощутимого на результатах работы эффекта.

3. Когда человек не заинтересован в работе – ее содержании и сути. Проблема в самом функционале. Часто люди работают в том или ином подразделении потому что «так получилось», а не потому, что хотят этого. В этом случае, увеличение зарплаты не поможет. Рано или поздно человек уйдет, либо будет работать с минимальным личным вкладом.

4. Также, может быть ситуация, в которой рабочие процессы построены таким образом, что высокая зарплата снижает мотивацию сотрудников. Думаете, такое невозможно? Пример 4. Торговая компания. Менеджеры по продажам. Ключевая жалоба руководителя подразделения: «Они не работают! Уже 2 раза им деньги поднимали, а толку нет». Причина оказалось именно в деньгах. У менеджеров система зарплаты выстраивалась таким образом, что они получали достаточно высокий фиксированный оклад, и им не нужно было делать много продаж, чтобы дойти до уровня «мне на все хватает». Действительно, согласно законам физики тело стремится к покою….зачем прилагать лишние усилия, если и так все хорошо?

Если рыба не прилагает усилий, она идет на дно. Если ваши сотрудники не прилагают усилий - на дно идет ваша компания. Прилагать усилия помогает правильно подобранный инструмент мотивации. Часто руководители говорят, что сотрудники должны работать, потому что они за это получают зарплату, нечего их баловать плюшками. В целом, конечно, логично. Однако, это ведет к столкновению разных систем мышления. «Верхи» считают, что «низы» работают только за деньги, а «низы» считают, что «верхам» на них наплевать и со временем снижают уровень вовлеченности в работу, что негативно отражается на результативности. После чего, «верхи» часто начинают «закручивать гайки» в формате срезания премий и т.п. Особенностями мотивации таким пряником является то, что он засохший и им тоже бьют. Этим подходом можно добиться исполнения с учетом всех заданных параметров результата, но нельзя добиться превышения заданной целевой планки, т.к. не будучи вовлеченным в процесс сотрудник не будет искать способа улучшения формально достигнутого результата. Чтобы сотрудник был вовлечен, увлечен и проявлял энтузиазм, он должен видеть перед собой личную, индивидуальную цель - мотив, которую нужно соотнести с целями организации. Иными словами, чтобы быть успешным руководителем успешной организации нужно найти «кнопку» на сотруднике, надавив на которую, вы получите человека, выполняющего работу не только за деньги, но и из-за заинтересованности в результате. Применяя правило Парето, именно 20% таких сотрудников могут сделать вам 80% результата.

Шмель летает вопреки законам аэродинамики, потому что не знает о своих «ограничениях». Руководители часто используют не весь потенциал сотрудников, потому что не знают об их возможностях, ограничивая видение только материальными потребностями. Сотрудники часто работают с не полной отдачей, потому что чувствуют «ограничения» в виде отсутствия возможности реализовать свои мотивы. Дайте им шанс быть более эффективными – узнайте, в чем их мотивация и подберите оптимальный инструмент управления.