Ситуация 1. Новая стратегия – новая организационная структура корпорации Ford

21 апреля 1994г. руководство компании Ford объявило об объеди­нении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хо­зяйственное отделение Ford Automotive Operations (FAO). Соответст­венно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стра­тегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До это­го компания Ford придерживалась мулътинациональной стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществле­нию эффективных инноваций?

О запуске программы было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточ­но привлекательным. Прибыли от автомобильных операций состави­ли в 1994 г. 3,8 млрд. долл. Однако была и обратная сторона. Во-пер­вых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд. долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно­стью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало оче­видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до­ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар­жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler состав­ляла 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5%. В то время, как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомоби­лей на человека за год, в то время как у Ford производительность со­ставляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затра­ты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьез­ная причина.

По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру­ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф­фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабаты­вали, производили и продавали свою продукцию совершенно само­стоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. От­сутствие единой корпоративной системы производства и сбыта при­вело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компо­нентов, принципиально важным объектом инноваций.

Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общеприня­той в автомобильной отрасли практики внутрифирменной коопера­ции в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональ­да Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «...о конкуренции с японскими и европейскими производите­лями уже никто не помнил».

К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже от­казались от функциональной структуры и перешли к проектно-целевой организации.

После того как стало очевидным наличие проблем в управлении ком­панией, председатель Совета директоров и исполнительный дирек­тор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, про­изводство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Ope­rations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каж­дого из трех независимых подразделений, теперь была централизова­на и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отве­чали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были органи­зованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили, заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе – малолитражные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура. Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной ор­ганизации.

Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от мультинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональной организационной структуры к проектно-целевой повысить эф­фективность инновационной деятельности компании Ford?

Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобальному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дублирования функций компания экономит на затратах на R&D, производстве и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способствует экономии на масштабах производства. Например, глобализация производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечивает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в об­ласти производства компонентов, что дает весомое преимущество пе­ред конкурентами.

Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет ис­пользовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск новой продукции ежегодно на 3 млрд. долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд. долл. Более того, в автомобильной промыш­ленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонентов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонентов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50% автомо­бильных комплектующих будет электрифицировано. Данный прогноз еще раз свидетельствует в пользу развития кооперации автопро­изводителей с поставщиками деталей и комплектующих.

И наконец, консолидация R&D позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, по­зволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщи­ков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации – удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потреби­тельского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эф­фективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford мо­жет использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, посту­пающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относитель­но потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит ком­пании устанавливать систему обратной связи с потребителями и ис­пользовать ее для продвижения новых моделей. И, наконец, эффек­тивная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Герма­нии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реаль­ном времени превращается в non-stop process.

Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребите­лей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии за­ключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Одна­ко на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответ­ствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной ста­дии дифференцировать новую модель в рамках незначительных из­менений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация про­дукта под требования единичных потребителей.

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford карди­нально меняет свою организационную структуру. В области разработ­ки продукции происходит переход к проектной организации, а в об­ласти маркетинга, производства и сбыта – к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки продукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инженерными работами по созданию опытного образца. Такое единоличное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового автомобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоянного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного подчинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

Вопросы и задания к ситуации:

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компании Ford было занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?