Командный подход

Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к суще­ственному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответ­ственности на вершине управленческой пирамиды.

Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности органи­зации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных фун­кциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность груп­пы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они от­читываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет фун­кции непосредственного руководителя сотрудников. (пример, Многофункциональные команды получили широкое распространение в таких высокотехнологичных ком­паниях, как Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum и. AST Research. Переход на командную структуру позволил небольшой американской компании по выпуску программного обеспечения Modicon добиться сокращения времени разработки и производства продуктов на 70 %. В ней сохраняется функциональная структура, но все 200 сотрудников принимают активное участие в деятельности «приписанных» к отделам 30 команд)

Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команд существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20ти сотрудников, каждый из которых выполняет определенные функции. (Например структуру компании Kollmorgen образуют команды, средняя численность которых — 75 сотрудников. Но даже в таких «сверхбольших» командах сотрудники идентифицируют себя как членов единой группы)

Хорошо известен тезис А. Чандлера о том, что «Стратегия определяет структуру».

Этот тезис настолько прочно вошел в нашу жизнь, что казалось бы спорить с ним бесполезно. Для пояснения данного тезиса я использую следующую аналогию. Если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств организация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией. Но с этим спорит И. Адизес (Ицхак К. Адизес, Управление жизненным циклом корпорации, И-во. Питер, 2007). Он считает, что структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Для доказательства И. Адизес использует, среди прочих, следующую аналогию. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Пользуясь моей аналогией о движении в колонну и шеренгой получается так, если мы двигались по полю, то перед движением по лесу мы должны вначале перестроиться.