Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.
• отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб	Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода	Четкое планирование, процессный подход
Длительная процедура принятия решений	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач	Нарушение принципа единоначалия	Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.

В дивизиональной структуре подразделения (отделе­ния, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми орга­низацией товарами. В дивизиональной структуре отделы ИиР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых кон­центрируется на одной товарной линии.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками	См. соответствующий раздел	См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий направлена вер­тикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Го­ризонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структу­ра — традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключе­вые роли. Когда старший инже­нер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президен­том, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженер­ному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд по­зволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель

обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на про­екты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
• возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);	Недостаточное использование экономических рычагов управления	Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам	Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования	Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения		Компенсируются высокой эффективностью работ
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ	Недостаточное использование экономических рычагов управления	Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений	Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы	Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений	Трудно признать недостатком	Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.	Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий	Укрепление кадров. Разграничение полномочий

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.