В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагается рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается 4 вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке;
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Модель БКГ представляет из себя матрицу два на два, на которой области бизнеса отображены окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительно доли организации на этом рынке.
Основная аналитическая ценность БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
|
|
Позиция звезд, как правило, кажется наиболее привлекательной для фирм и они стараются уделять им наибольшее влияние, в тоже время данные бизнес-области являются инвестиционноемкими. С другой стороны, тяготеет к видам бизнеса из области дойных коров. Организации ставит на карту свое будущее. Потому наивысший приоритет в использовании денежных средств порождаемый «Дойными коровами» имеет инвестиции «Звездной» области.
Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «Дойными коровами» отдается «Трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «Звезд». Бизнес-области в категории «Собак» могут стать значительными для организации при условии занятия ими в узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.
В начале 1970х появилась модель совместно с компанией GE и консалтинговой компанией McKensey. К 1980 она стала наиболее популярной многофакторной системой анализа стратегических позиций в бизнесе. Модель General Electric/McKensey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность этой модели- впервые стали рассматриваться не только физические факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, также как доля на рынке, внедрение инноваций, состояние кадрового обеспечения.
Победитель № 1 | Победитель № 2 | Вопрос |
Победитель № 3 | Средний бизнес | Проигравший № 1 |
Создатель прибыли | Проигравший № 2 | Проигравший № 3 |
100 относительные преимущества на рынке 0
|
|
Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидата с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по качественным, так и по количественным параметрам. В отличие от модели БКГ в модели General Electric/McKensey каждая ось многофакторного многоаспектного измерения. В матрице выделяют 3 области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область, в которую входят позиции, стабильно генерирующие прибыль от бизнеса в средней позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Переменные по оси Х:
Характеристики сильных сторон организации:
- доля на рынке
- охват дистребьютерской сети
- квалификация персонала
- технологические преимущества
- патенты, ноу-хау
- преданность потребителя продукции организации
Переменные по оси Y:
Характеристики рыночной привлекательности:
- темпы роста рынка
- особенности конкуренции
- норма прибыли в отрасли
- ценность потребителя
Характеристики позиций:
Победитель № 1: для данного квадрата характерна наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Находящаяся в такой позиции организация должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Победитель № 2: для этого квадрата характерен средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегические задачи такой организации- определение своих сильных и слабых сторон.
Победитель № 3: в данном квадрате рыночная привлекательность держится на среднем ровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации прежде всего необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно их.
Проигравший № 1: характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнесов такой позиции целесообразно улучшить положение в областях с низким уровнем риска.
Проигравший № 2: характерная низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Отрасль бизнеса не привлекательна. В таком положении организации необходимо сконцентрироваться на защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.
Проигравший № 3: определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении организации необходимо воздержаться от инвестирования.
Области, находящиеся между победителями и проигравшими- пограничные, они могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться. Бизнес, относящийся к средней позиции характеризуется отсутствием отличительных качеств. Такое положение определяет осторожное стратегическое поведение, т.е. необходимо инвестировать выборочно только наименее рисковые области.
ADL – консалтинговая компания
LC – жизненный цикл
Согласно позиции жизненного цикла отрасли, компании в своем развитии проходят последовательно 4 стадии:
1. зарождение
2. рост
3. зрелость
4. старение
Основное теоретическое положение этой модели- отдельно взятый вид бизнеса может находится на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать именно в соответствии с этой стадией. Помимо изменения жизненного цикла может меняться и конкурентное положение, которое разбивается на 5 конкурентных позиций:
1) доминирующая
2) сильная
3) заметная
4) прочная
5) слабая.
доминирующая | сильная | заметная | прочная | слабая | |||||
доминирующая |
| ||||||||
сильная | |||||||||
заметная | |||||||||
прочная | |||||||||
слабая |
Конкурентное положение
Конкурентные положения фирмы:
1) Доминирующее - только 1 представитель бизнеса может занимать это место.
2) Сильное - относительная для на рынке в 1,5 раза больше, чем у ближайших конкурентов.
3) Заметное - как правило, лидер в слабоконцентрированных отраслях, где все конкуренты находятся на примерно одинаковом уровне и ни один из них не доминирует.
4) Прочное - в этой позиции вид бизнеса добивается прибыли специализируясь и относительно защищенной нише.
5) Слабое - данная позиция означает, что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли.