Преимущество конкурентов, вторгающихся в отрасль

Стратегическую конкуренцию можно рассматривать как процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей, уже существующих на этом рынке, или привлечение на рынок совершенно новых потребителей. Например, супермаркеты, предлагающие обширный ассортимент товаров одной категории, захватывают долю рынка широкой сети универсальных магазинов, предлагающих более ограниченный выбор товаров во многих категориях. Продажа через каталоги привлекает потребителей, для которых удобство является приоритетом. Теоретически, игроки, обосновавшиеся в своей отрасли, и игроки, стремящиеся проникнуть в эту отрасль, сталкиваются с одними и теми же препятствиями при поиске новых стратегических позиций. На практике новые игроки нередко оказываются в более выигрышном положении.

Стратегические позиции часто не совсем очевидны, и удачный поиск этих позиций требует творческого подхода и дальновидности. Новички часто открывают для себя уникальные позиции, которые, в принципе, были доступны и прежде, но упущены из виду существующими игроками. Например, компания Ikea сумела распознать группу потребителей, которая была проигнорирована другими игроками или которой не было уделено достаточно внимания. Компания Circuit City Stores проникла на рынок подержанных автомобилей как CarMax, основав свой бизнес на новых способах деятельности — обновление машин, гарантия на товар, безупречная калькуляция цен, умелое использование финансовых возможностей покупателя, — которые уже давно были открыты для применения в бизнесе.

Новые игроки могут обеспечить себе успех, заняв позицию, которая прежде была захвачена существующими в отрасли компаниями, но утрачена со временем из-за подражания более успешным компаниям и распыления усилий. Игроки, приходящие из других отраслей, также могут создать новые позиции, основанные на характерных видах деятельности из другого бизнеса. Так, CarMax во многом воспользовалась опытом и знаниями Circuit City Stores в области управления учетом товаров, кредита и других видов деятельности в розничной торговле потребительской электроникой.

В большинстве случаев, однако, новые позиции открываются благодаря переменам. Появляются новые группы потребителей или товаров, с развитием общества возникают новые потребности, развиваются новые каналы распределения, разрабатываются новые технологии, становятся доступны новое оборудование и информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые игроки, не обремененные историческим наследием отрасли, часто очень легко ощущают потенциал для новых способов конкуренции. В отличие от существующих конкурентов новички оказываются значительно гибче, поскольку им не приходится принимать компромиссных решений в отношении своих видов деятельности.

Шведская компания Ikea, розничный торговец мебелью по всему миру, также имеет четкое стратегическое позиционирование. Ikea ориентировала свою деятельность на молодых покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно стиль и низкую стоимость. В стратегическое позиционирование эту маркетинговую концепцию позволила превратить тщательно продуманная комбинация видов деятельности. Подобно компании Southwest, Ikea сделала выбор в пользу ведения своей деятельности отличным от соперников способом.

Рассмотрим типичный мебельный магазин. Образцы товара выставлены в демонстрационных залах. В одном зале может находиться 25 диванов, в другом — пять обеденных столов. Однако эти предметы представляют только часть того, что доступно для выбора покупателей. Десятки книг иллюстрируют образцы обивочной ткани или дерева либо альтернативных моделей и предлагают потребителям выбор из тысячи разнообразных товаров. Торговый персонал часто проводит покупателей по магазину, отвечает на вопросы и помогает сориентироваться в этом ошеломляющем разнообразии. Когда покупатель делает свой выбор, заказ передается третьей стороне — производителю. При удачном стечении обстоятельств мебель будет доставлена домой покупателю через шесть-восемь недель. Это и есть цепочка ценности, которая, с одной стороны, обеспечивает высокий уровень обслуживания и изготовление мебели в соответствии с конкретными пожеланиями потребителя, а с другой — повышает ее стоимость.

В противоположность этому компания Ikea обслуживает покупателей, которые отдают предпочтение не высокому уровню сервиса, а низкой цене. Не прибегая к помощи продавцов, сопровождающих покупателей по залам, Ikea использует модель самообслуживания, выставляя свою продукцию в павильонах таким образом, чтобы потребитель мог легко увидеть и разобраться во всем без посторонней помощи. Чтобы избежать зависимости от производителей, компания разрабатывает собственную недорогую модульную и готовую к сборке мебель. Это и есть ее стратегическая позиция. В огромных магазинах Ikea демонстрирует каждое изделие, которое она продает, в секциях, подобных комнатам. Благодаря этому покупателю не нужен декоратор, чтобы помочь представить, как отдельные предметы будут выглядеть, собранные воедино. По соседству с выставочными залами находятся складские помещения с товарами в коробках. Потребители могут самостоятельно произвести погрузку и доставку; компания может продать им даже специальный багажник, устанавливаемый для перевозки мебели на крыше машины, который они могут вернуть и получить заплаченные за него деньги при следующем визите в магазин.

Несмотря на то что позиция низких издержек вытекает из концепции "сделай сам", Ikea предлагает и ряд дополнительных услуг, не предусмотренных другими игроками. Во-первых, игровые площадки для детей прямо в магазине. Во-вторых, удлиненный рабочий день магазина. Эти виды услуг не назовешь достаточно распространенными. И они как нельзя лучше соответствуют потребностям их покупателей — молодых, не очень состоятельных, которые имеют детей (но не могут позволить себе няню) и которым в связи с тем, что они работают, удобнее посещать магазин в поздние часы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Карта системы видов деятельности. Карты системы видов деятельности, подобные представленной на этом рисунке карте компании Ikea, отображают стратегическую позицию компании, выраженную в подборе комбинации видов деятельности. В компании с четкой стратегической позицией можно легко определить число приоритетных направлений (темные круги), реализуемых через кластеры тесно связанных видов деятельности (светлые круги)

Компания Vanguard Group, лидер в сфере инвестиционных фондов, также является примером компании с позиционированием, ориентированным на широту номенклатуры. Vanguard предлагает обычные акции, облигации, фонды денежного рынка, которые обеспечивают предсказуемую эффективность и предельно низкие издержки. Такой подход компании к капиталовложениям основан на сознательном отказе от возможности экстраординарной прибыльности в один год в пользу относительной прибыльности каждый год. Эта компания хорошо известна, например, своими индексными фондами. Компания избегает делать ставки на ссудный процент и избегает узких акционерных групп. Менеджеры фонда удерживают торговлю ценными бумагами на низком уровне, благодаря чему им удается сохранять низкие расходы. В дополнение к этому компания отговаривает своих потребителей от быстрой покупки и продажи акций, поскольку это вызывает рост издержек и может вынуждать менеджеров фонда торговать, чтобы развернуть новый капитал, и увеличивать наличность для погашения займа. Vanguard также применяет подход низких издержек для управления распределением, обслуживанием потребителей и маркетингом. Многие инвесторы имеют в своем портфеле один или больше фондов Vanguard и в то же время покупают "агрессивно" управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Люди, обращающиеся в Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на лучшую цепочку ценности в отдельном виде сервиса. Ориентированное на широту номенклатуры позиционирование рассчитано на широкий круг потребителей, но большинство из них сможет удовлетворить лишь часть своих потребностей (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Система видов деятельности компании Vanguard. Карта системы видов деятельности компании может быть весьма полезна для проверки и приведения деятельности компании в соответствие с ее стратегией. В ходе этого процесса следует ответить на ряд вопросов. Во-первых, каждый ли вид деятельности отвечает общецелевому позиционированию ориентированному на разнообразие, потребности или какой-либо вид доступа к потребителю? Попросите ответственных за каждый вид деятельности определить, как другие виды деятельности в рамках компании влияют на повышение или снижение их эффективности. Во-вторых, выясните, есть ли способы усилить положительное воздействие нескольких видов деятельности на эффективность друг друга. И, наконец, могут ли изменения в одном виде деятельности исключить необходимость в осуществлении других?

Второе основание для позиционирования — обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Я называю его позиционированием, ориентированным на потребности, и оно близко к традиционному определению целевого сегмента потребителей. Такое позиционирование целесообразно при наличии группы потребителей с различными потребностями и набора видов деятельности, которые способны удовлетворить эти потребности лучшим образом. Одни группы более чувствительны к цене, чем другие, требуют определенных потребительских свойств и различного объема информации, поддержки и услуг. Хорошим примером такой группы служат покупатели компании Ikea. Эта компания стремится удовлетворить все потребности своих целевых покупателей в мебели для дома, а не только какое-то их подмножество.

Вариант позиционирования, ориентированного на потребности, имеет место, когда один и тот же потребитель испытывает разные потребности в разных случаях или при различных видах сделок. Например, один и тот же человек будет нуждаться в разных вещах в зависимости от того, отправляется он в деловую поездку или просто путешествует с семьей. Покупатели жестяных банок — производители напитков — будут испытывать одни потребности, когда имеют дело со своим основным поставщиком, и другие — когда обращаются к второстепенным источникам.

Многие менеджеры чисто интуитивно оценивают свой бизнес с точки зрения потребностей покупателей, которые он призван удовлетворить. Однако решающий фактор позиционирования на основе потребностей не имеет никакого отношения к интуиции и часто упускается из виду. Различия в потребностях не обеспечат дифференцированных позиций, пока подход к выбору видов деятельности также не будет дифференцирован. Иначе все игроки будут удовлетворять одни и те же потребности, и говорить в этих условиях об уникальности или ценности позиционирования не придется.

Для частных банков, например для компании Bessemer Trust, клиентами являются семьи, вклады которых оцениваются не менее чем в 5 млн. долл. Этим клиентам требуется надежная защита их капиталовложений и накопление. Назначая одного квалифицированного банковского служащего на 14 семей, Bessemer строит свою деятельность на индивидуальном обслуживании. Встречи с клиентами чаще проходят на их ранчо и яхтах, чем в банковских офисах. Компания предлагает целый ряд услуг клиентам, включая инвестиционный менеджмент и управление имуществом, контроль за инвестициями в нефтяную и газовую промышленность, ведение расчетов, связанных с приобретением скаковых лошадей и самолетов. Ссуды, которые выступают основным направлением деятельности большинства частных банков, редко требуются клиентам банка Bessemer и составляют незначительную часть их годовых доходов и балансов. Несмотря на высокую долю компенсаций для управляющих счетами и расходов, связанных с персональным обслуживанием, в операционных издержках, дифференциация компании (обслуживание состоятельных семей) обеспечивает ей самую высокую рентабельность среди всех конкурентов, занимающихся частным банковским бизнесом.

С другой стороны, частный банк Citibank обслуживает клиентов с минимальными активами примерно в 250 тыс. долл., которых в противоположность клиентам Bessemer интересуют подходящие условия предоставления ссуд— от огромных закладных до финансирования сделок. Таким образом, банковские менеджеры Citibank — преимущественно кредиторы. Если клиентам нужны другие услуги, менеджеры направляют их к другим специалистам компании, каждый из которых обеспечивает четко определенные виды услуг. Система этой компании в меньшей степени ориентирована на индивидуальное обслуживание, и один менеджер обслуживает в среднем 125 клиентов. Персонального обслуживания удостаиваются лишь самые крупные клиенты. Обе компании — и Bessemer, и Citibank — избрали такие виды деятельности, которые удовлетворяют потребности различных групп потребителей в частном банковском обслуживании. Одна и та же цепочка ценности в этом случае совершенно неприемлема для обеих групп.

Третий фактор позиционирования основан на сегментировании потребителей в соответствии со способами доступа к ним. Несмотря на то что потребности покупателей могут быть схожи, лучшая конфигурация видов деятельности для доступа к этим потребителям будет различной. Я называю подобное позиционирование ориентированным на доступ. Доступ может быть обусловлен географическим местоположением потребителей или их масштабом, либо чем-то другим, что требует конфигурирования видов деятельности для доступа к ним наилучшим образом.

Сегментирование на основе доступа не столь распространено, и его не так просто понять, как остальные подходы к позиционированию. Компания Carmike Cinemas, например, управляет кинотеатрами исключительно в городах с населением до 200 тысяч жителей. Как ей удается зарабатывать деньги при рынках сбыта, которые не только малы, но и исключают возможность устанавливать цены, существующие в кинотеатрах больших городов? Достигается это за счет такого выбора видов деятельности, которые обеспечивают очень экономичную структуру издержек. Жители небольших городов могут быть вполне удовлетворены стандартными, недорогими кинотеатрами с меньшими экранами и менее сложной проекционной техникой (по сравнению с кинотеатрами больших городов). Специально разработанные компанией информационная система и процесс управления исключают необходимость содержать целый административный штат сотрудников в кинотеатре — достаточно одного менеджера. Carmike достигает также преимуществ за счет централизованных закупок, низкой аренды и затрат на рабочую силу (в связи с местоположением) и очень низких общих непроизводственных затрат, которые составляют у компании всего 2%, тогда как в среднем такие затраты в отрасли кинопроката находятся на уровне 5%. Деятельность в очень маленьких населенных пунктах позволяет компании реализовать индивидуальную форму маркетинга. Менеджер, как правило, знаком со многими постоянными посетителями, и его личные контакты способствуют повышению посещаемости кинотеатра. Занимая наиболее влиятельное положение в городе, а чаще всего будучи единственным кинотеатром (основным конкурентом кинотеатров компании могут быть разве что местные футбольные команды), компания получает широкую свободу выбора фильмов, и ей значительно легче добиться лучших условий в переговорах с дистрибьюторами.

Сопоставление потребителей периферийных населенных пунктов и городских центров является наглядным примером различных путей доступа, обусловливающих выбор видов деятельности. Другими примерами в этом отношении могут быть обслуживание мелких/крупных или сконцентрированных/рассредоточенных потребителей. В этом случае организация маркетинга, производственный процесс, материально-техническая база и послепродажное обслуживание также будут различаться.

Позиционирование — это не только усилия, направленные на занятие определенной ниши. Позиция, возникающая из какого-либо ресурса, может быть широкой или узкой. Сфокусированный игрок, такой как компания Ikea, нацелен на обслуживание особых потребностей подмножества потребителей и строит свою деятельность в соответствии с этими потребностями. Сфокусированные игроки процветают за счет групп потребителей, которые обслуживаются по высшему уровню (и следовательно, по более высокой цене) конкурентами, нацеленными на более широкие категории покупателей, или группы потребителей, которые получают обслуживание ниже среднего (и соответственно, за меньшую цену). Игроки с широкой целевой аудиторией — например, Vanguard или Delta Air Lines — обслуживают широкий круг потребителей, и подбор видов деятельности призван удовлетворить их общие потребности. Такие конкуренты игнорируют или только частично принимают во внимание специфические потребности отдельных потребительских групп. (См. врезку "Связь с универсальными стратегиями".)

Связь с универсальными стратегиями

В книга Конкурентная стратегия (Competitive Strategy) я ввел концепцию универсальных стратегий — лидерство за счет экономии на издержках, дифференциация и фокус, — чтобы представить альтернативные стратегические позиции в отрасли. Универсальные стратегии остаются полезными, чтобы отличать стратегические позиции на самом простом и более общем уровне. Компания Vanguard, например, может служить примером стратегии на основе лидерства за счет экономии на издержках, тогда как Ikea, ориентированная на узкую группу потребителей, представляет собой пример сфокусированной стратегии, основанной на низких издержках. Позиция компании Neutrogena основана на дифференциации. Источники позиционирования — широта номенклатуры, потребности и доступ — обеспечивают понимание этих универсальных стратегий на более глубоком уровне. Ikea и Southwest сосредоточены на издержках, но выбор Ikea основан на потребностях потребительской группы, а Southwest — на определенном уровне сервиса.

Методика универсальных стратегий заключается в необходимости сделать выбор, чтобы избежать ловушки противоречий в различных стратегиях. Компромиссные решения выбора видов деятельности на основе такого надежного ориентира, как стратегическая позиция, вносят ясность в эти противоречия. Опыт компании Continental Lite, которая пыталась вести конкурентную борьбу и потерпела неудачу в двух направлениях сразу, — убедительное тому подтверждение.

Что бы ни было положено в основу выбора позиции — широта номенклатуры,потребности, доступ или комбинация сразу трех условий, — позиционирование требует определенного набора видов деятельности, поскольку это всегда функция различий в предложении, т.е. различий в видах деятельности. В то же время позиционирование не всегда определяется спросом или мнением потребителя. В частности, позиционирование, в основе которого лежат критерии широты номенклатуры или доступа, не зависит ни от каких различий между потребителями. Хотя на практике различия в широте номенклатуры или доступе часто сопровождаются различиями в потребностях. Например, вкус (который также служит выражением потребности) посетителей кинотеатров компании Carmike в малых городах проявляется в их пристрастии к комедиям, вестернам, триллерам и семейным мелодрамам. Carmike никогда не пускает в прокат фильмы, пропагандирующие жестокость и насилие.

Разобравшись с проблемой позиционирования, мы можем перейти к ответу на вопрос "Что такое стратегия?". Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой потребности в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна— каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор видов деятельности был лучшим в обеспечении широты номенклатуры, удовлетворении всех потребностей и доступе к потребителям, компании могли бы легко переключаться между ними и экономические результаты определялись бы операционной эффективностью.