Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества

Стратегический выбор видов деятельности служит фундаментом не только конкурентного преимущества, но и устойчивости этого преимущества. Игроку значительно сложнее скопировать множество переплетенных между собой видов деятельности, чем имитировать отдельный подход к организации торговли или технологический процесс либо воспроизвести набор потребительских свойств того или иного товара. Позиции, созданные на основе системы видов деятельности, значительно жизнеспособнее тех, которые базируются на отдельных видах деятельности (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Альтернативные точки зрения на стратегию

Решим простой пример. Вероятность того, что конкурент может скопировать любой вид деятельности, чаще составляет меньше единицы, например 0,9. Шансы на успех копирования "многосоставной" деятельности в таком случае быстро падают:

0,9x0,9 = 0,81 0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66.. и т.д.

Существующие компании, которые пытаются перепозиционироваться или вести двойную игру, будут вынуждены перепланировать целый ряд видов деятельности. И даже новые игроки, которым не придется принимать компромиссных решений при столкновении с упрочившимися игроками, окажутся перед непреодолимыми барьерами при копировании.

Чем в большей степени позиционирование компании основано на системе видов деятельности, подобранных по второму и третьему критериям (см. выше), тем устойчивее будет их преимущество. Такая система по своей природе очень сложна для "расшифровки" извне, и потому ее очень трудно имитировать. И даже если игроки идентифицируют ее внутренние связи, им будет очень сложно перенести их в свою организацию. Достижение оптимального подбора видов деятельности — задача трудная, поскольку требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений компании.

Игрок, пытающийся перестроиться в соответствии с системой деятельности лидера, получит очень незначительные преимущества, преуспев в копировании отдельных видов деятельности и не сумев добиться такого соответствия в целом. Производительность не только не улучшится, но и упадет. Вспомним хотя бы поучительную историю, которая произошла с компанией Continental Lite, стремившейся повторить успех Southwest.

Наконец, подбор видов деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, которые еще больше затрудняют имитацию этой компании конкурентами. Комбинация видов деятельности означает, что низкая эффективность одной операции будет снижать эффективность остальных, поскольку с целью выявления этого узкого места в цепи все внимание компании будет переключено на нее. И наоборот, усовершенствования в одной операции принесут дивиденды другим. Компании с тщательно продуманной системой операций редко служат привлекательной мишенью для новых игроков. Их превосходство в стратегии и ее реализации только объединяют преимущества и увеличивают барьер для попыток имитации со стороны конкурентов.

Когда виды деятельности дополняют друг друга, конкуренты получают мало выгод от подражания, если им не удается скопировать систему в целом. Конкуренция в таких ситуациях проходит под лозунгом: "Победитель получает все". Компания, которая строит лучшую систему деятельности — Toys 'R 'Us, например, — выигрывает, тогда как игроки с подобной стратегией — такие как Child World и Lionel Leisure — остаются далеко позади. Таким образом, искать новую стратегическую позицию во многих случаях предпочтительнее, чем быть вторым или третьим подражателем в существующей.

Наиболее жизнеспособными позициями являются те, системы операций которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила для решения этих компромиссов, которые определяют планирование и интеграцию отдельных видов деятельности. Только представление стратегии как системы видов деятельности позволяет понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфическими с точки зрения стратегии. Приведение организации в соответствие со стратегией, в свою очередь, делает эти взаимодополнения более достижимыми и повышает их устойчивость.

Необходимо заметить, что стратегические позиции должны иметь перспективу на десять или более лет, а не на один плановый период. Это обеспечит непрерывность проведения усовершенствований в отдельных видах деятельности, их оптимальную "подгонку" друг к другу, в результате чего компания получит уникальные возможности и наработает необходимые компетенции, соответствующие ее стратегии. Последовательность и непрерывность действий также позволит компании усилить свою индивидуальность.

И наоборот, метания от одной позиции к другой обходятся очень дорого. Компания должна не только перепланировать отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые виды деятельности, возможно, так и не удастся привести в соответствие с постоянно меняющейся стратегией. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или неверного выбора лидирующей позиции оказывается позиция «и я тоже» или оборонительное сочетание видов деятельности, функциональная неустойчивость и организационные противоречия.

Так что же такое стратегия? Теперь мы можем дополнить ответ на этот вопрос с учетом еще одного аспекта. Стратегия — это оптимальный подбор видов деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих операций, а не нескольких, а также от их интеграции. Если нет соответствия между различными видами деятельности компании, то нет ни определенной стратегии, ни ее устойчивости. Управление бизнесом сводится к более простой задаче — контролю за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность компании.