Операционная эффективность — это не стратегия

Вот уже почти два десятилетия менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. Они должны непрерывно сравнивать эффективность компании с ведущими игроками отрасли для использования лучшей отраслевой практики. Им следует активно использовать аутсорсинг, чтобы достичь требуемой эффективности. И они должны развивать свои ключевые компетенции, чтобы всегда оставаться впереди соперников.

Позиционирование — некогда суть стратегии — в настоящее время отвергнуто как слишком статичный элемент для современных динамичных рынков и меняющихся технологий. Согласно новым теориям, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, и поэтому любые конкурентные преимущества являются, в лучшем случае, временными.

Однако подобные утверждения представляют собой опасные искажения истины и толкают все больше компаний на путь деструктивной конкуренции. Конечно, некоторые барьеры рушатся по мере ослабления регулирования и усиления глобализации рынков. Верно и то, что компании приложили немало усилий к тому, чтобы стать более гибкими и ловкими. Тем не менее, во многих отраслях явление, называемое гиперконкуренцией и представляющее собой убытки, причиненные самим себе, не является неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.

Суть проблемы заключается в неспособности разделить понятия операционной эффективности и стратегии. Поиск способов повышения производительности, качества и скорости породил значительное количество управленческих техник, таких как управление качеством, бенчмаркинг, конкуренция, основанная на времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг и управление изменениями. Несмотря на то что результаты операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании потерпели неудачу из-за своей неспособности превратить эти достижения в устойчивый источник прибыли. И мало-помалу, практически незаметно, управленческие инструменты заменили стратегию. По мере того как менеджеры проводят усовершенствования по всем фронтам, они все дальше отдаляются от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

Как операционная эффективность, так и стратегия одинаково важны для достижения успеха, что, в конечном счете, является первой задачей любого предприятия. Однако работают они в различных направлениях.

Компания сможет обойти конкурентов, только если сумеет создать свое отличительное качество и впоследствии сохранить его. Такое отличительное качество должно обеспечить либо большую ценность для потребителей, либо создать сопоставимую с конкурентами ценность, но при меньших издержках, либо решить обе задачи. Таким образом, арифметика максимальной прибыльности состоит в следующем: наличие большей ценности позволяет компании продавать продукцию по более высоким ценам, а более высокая производительность ведет к снижению издержек.

Все различия между компаниями по издержкам или ценам обусловлены сотнями операций, необходимых для исследований, производства, продажи и доставки товаров или услуг, таких как извещение клиентов по телефону, сборка готовой продукции и обучение персонала. Издержки выступают результатом этих операций, а преимущество по издержкам возникает из их более эффективного выполнения по сравнению с конкурентами. Аналогично, дифференциация появляется в результате выбора как направлений деятельности, так и способов ведения бизнеса. Таким образом, направления деятельности служат основой конкурентного преимущества. В целом преимущества или недостатки компании определяются всеми направлениями ее деятельности, а не несколькими из них. [1]

Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение сходных операций лучше, чем это делают остальные игроки на рынке. ОЭ включает выполнение операций с наименьшими издержками, но не ограничивается этим. Она связана с деятельностью, позволяющей компании лучше использовать имеющиеся факторы производства, например за счет снижения брака продукции или за счет быстрой разработки лучших продуктов. В противоположность этому стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Операционная эффективность в сравнении со стратегическим позиционированием

Компании очень сильно различаются между собой в эффективности производства. Одни компании извлекают больше пользы из своих факторов производства, чем другие, потому что исключают непроизводительные затраты, внедряют более прогрессивную технологию, добиваются лучшей мотивации работников или обладают лучшей интуицией в управлении отдельными видами деятельности или всей деятельностью в целом. Подобные различия в операционной эффективности служат, в свою очередь, источником различий в прибыльности среди конкурентов, поскольку они непосредственно влияют на относительные позиции по издержкам и степень дифференциации.

Именно различия в эффективности производства позволили японским производителям в 1980-е годы бросить вызов западным компаниям. Японцы настолько далеко ушли вперед от конкурентов в области операционной эффективности, что смогли предложить более низкую стоимость и более высокое качество одновременно. Этот вопрос стоит более детального рассмотрения, поскольку в последнее время подавляющая часть дискуссий о конкуренции опирается на него. Представьте границу производственных возможностей, которая является суммой всех существующих лучших практик в каждый момент времени. Пусть это будет максимальная ценность, которую компания может создать при данных издержках, используя самые лучшие из доступных технологий, навыки, инструменты менеджмента и факторы производства. Граница производственных возможностей может применяться к отдельному виду деятельности, к группе связанных видов деятельности, таких как обработка заказа или производство, и к деятельности компании в целом. Увеличивая операционную эффективность, компания приближается к указанной границе. Это может потребовать дополнительных инвестиций, привлечения иного персонала или просто новых способов управления.

Граница производственных возможностей сдвигается наружу по мере развития новых технологий и подходов к менеджменту, а также по мере того, как становятся доступными новые факторы производства. Например, портативные компьютеры, мобильные коммуникации, Internet, программное обеспечение типа Lotus Notes переопределили границу производственных возможностей для операций, связанных с процессом продажи, и расширили возможности для увязывания продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и послепродажное обслуживание.

В течение по меньшей мере последнего десятилетия менеджеры озабочены улучшением операционной эффективности. Посредством таких программ, как управление качеством (TQM), конкуренция, основанная на времени, и бенчмаркинг, они во многом изменили способы выполнения всех операций, чтобы исключить неэффективность, повысить удовлетворенность потребителей и приблизиться к лучшей практике. Чтобы не отстать от сдвигающейся границы производственных возможностей, менеджеры вынуждены постоянно проводить усовершенствования, изменять менеджмент и развивать форму обучающейся организации. Рост популярности аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее понимание того, что сложно выполнять все операции с такой же продуктивностью, как у специалистов.

Приближаясь к границе производственных возможностей, компании часто могут улучшить производительность по многим параметрам одновременно. Например, производителям, взявшим на вооружение японскую практику быстрого переключения на новые продукты, в 1980-е годы удавалось снижать издержки и углублять дифференциацию одновременно. То, что казалось прежде удачным компромиссом — например, между производственным браком и издержками, — оказалось иллюзией, обусловленной низкой операционной эффективностью. Менеджеры научились избегать таких ложных компромиссов.

Постоянное улучшение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной прибыльности, хотя обычно этого недостаточно. Некоторые компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности довольно длительный период, однако сегодня удерживать лидирующие позиции становится все труднее. Наиболее очевидной причиной является распространение лучшей практики. Игроки могут быстро перенять передовые приемы менеджмента, новые технологии, улучшение факторов производства и лучшие способы удовлетворения запросов потребителей. Самые общие решения — те, которые могут использоваться во многих операциях — распространяются быстрее всего. И это распространение приемов повышения операционной эффективности ускоряется поддержкой консультантов.

Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу производственных возможностей все выше, существенно поднимая эту планку для каждого. Но, несмотря на то, что это состязание ведет к абсолютному повышению операционной эффективности, оно не сулит относительного улучшения положения для каждого. Рассмотрим, например, отрасль коммерческой полиграфии США, оцениваемую сегодня более чем в 5 млрд долл. Основные конкуренты— R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — идут практически вровень, обслуживая все виды потребителей, предлагая практически одни и те же технологии (глубокая и офсетная печать), инвестируя в одно и то же оборудование, обеспечивая более быструю работу своих типографий и сокращая количество персонала. Однако плоды роста производительности были поглощены потребителями и поставщиками оборудования. Так, валовая прибыль лидера отрасли Donnelley, стабильно превышавшая 7% на протяжении 1980-х годов, упала ниже значения 4,6% в 1995 году. Такая модель реализуется в одной отрасли за другой. Даже японские производители, инициаторы новой формы конкуренции, страдают от низких показателей прибыли. (См. врезку "Японские компании редко имеют стратегии".)

Японские компании редко имеют стратегии

Японские компании инициировали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970-1980-е годы, впервые внедрили практику управления качеством и постоянных усовершенствований. В результате японские производители имели завидные преимущества в издержках и качестве на протяжении многих лет. Но японские компании редко развивали тот вид стратегического позиционирования, который рассматривается в этой статье. Компании же, строившие свою деятельность на их основе, — Sony, Canon и Sega — являются скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний копируют и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большую часть, если не все разнообразие товаров, свойств и услуг, используют все каналы распределения и схожие конфигурации предприятий.

Сегодня опасность японского стиля конкуренции становится более очевидной. В 1980-е годы, когда показатели операционной эффективности конкурентов были еще далеки от границы производственных возможностей, казалось вполне возможным удерживать преимущество по издержкам и качеству одновременно. Все японские компании были способны обеспечить свой рост в расширяющейся внутренней экономике, а также проникать на мировые рынки. Создавалось впечатление, что остановить их невозможно. Однако по мере того, как разница в операционной эффективности сглаживается, японские производители попадают в ловушку собственного производства. Чтобы не свести на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии.

Для этого им следует преодолеть мощные культурные барьеры. Япония является страной, ориентированной на согласие, и компании склонны скорее к сглаживанию различий между собой, нежели к их акцентированию. В то же время стратегия требует четкого выбора. Япония к тому же имеет и прочно укоренившиеся традиции в обслуживании, в соответствии с которыми производители делают все мыслимое и немыслимое, чтобы удовлетворить любой каприз потребителя. Компании, конкурирующие таким образом, неизбежно приходят к размыванию четкого позиционирования, становясь универсальными для всех потребителей.

Примечание. Эти заметки о Японии заимствованы из авторского исследования Хиротака Такеучи и Марико Сакакибара.

Другая причина, по которой улучшение операционной эффективности является недостаточным, — конкурентная конвергенция — более неуловима и коварна. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше операций компании передают в аутсорсинг более эффективным фирмам — часто одним и тем же, — тем более универсальными становятся их виды деятельности. По мере того как компании копируют друг у друга усовершенствования в качестве, цикличности или во взаимоотношениях с поставщиками, стратегии становятся более схожими и конкурентная борьба превращается в состязание идентичных способов, в которой ни один не в состоянии выиграть. Конкуренция, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к истощающим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции.

Наметившаяся в последнее время тенденция укрепления отрасли путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции на основе операционной эффективности. Находясь под давлением необходимости повышения производительности и лишенные стратегического видения, многие компании не смогли найти лучшего выхода, как купить своих конкурентов. Тем конкурентам, которые избежали этой участи, часто удалось просто пережить других, а не добиться реальных преимуществ.

После десятилетия впечатляющих успехов в операционной эффективности многие компании столкнулись с сокращением доходов. Идея постоянных усовершенствований не покидает менеджеров. Но их методы невольно толкают компании на путь подражания, который в конечном итоге приводит к их однородности. Управленцы постепенно заменяют стратегию операционной эффективностью. Последствиями этой политики становится конкуренция, в которой никто не выигрывает, статичные или снижающиеся цены и давление на издержки, что во многих случаях ставит под угрозу способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнес.