А.П. Панфилова

<…>

Для того чтобы весь персонал мог непрерывно обучать- ся и накапливать знания, руководители организации долж- ны создавать эмоциональный климат, способствующий ин- новациям и развитию. Практика обучения организаций сви- детельствует, что традиционная линейная модель обучения оказывается бесполезной в условиях, когда необходимы су- щественные, принципиальные изменения в поведении пер- сонала. Хорошо продуманный процесс индивидуального обучения сотрудников и внесение изменений в корпоратив- ную культуру сегодня включает следующие этапы:

– убеждение персонала в необходимости перемен;

– осуществление прорыва в знаниях;

– последующий прорыв в мышлении;

– прорыв в поведении.

Такая постановка вопроса порождает целый ряд про- блем. Из них главная связана с менеджерами и работника-

35 Панфилова А.П. Инновационные педагогические технологии: Активное обучение. М.: Академия, 2009. С. 10–14.

ми – с их стремлением и способностью активно исследовать новизну и сложность меняющегося мира, специфику новых, в том числе экстремальных ситуаций, а также создавать, изо- бретать инновационные, оригинальные стратегии поведения и деятельности. Основной формой формирования практиче- ских умений специалистов и организации процесса обнов- ления знаний должно стать создание корпоративной обуча- ющей организации (КОО), а инструментами, облегчающи- ми организационное обучение – постоянные дискуссии, не- формальное общение, показывающее необходимость разви- тия стратегического мышления на всех уровнях.

Обучающейся организацией (learning organization) на- зывают ту организацию, которая способствует обучению всех ее членов и сама непрерывно трансформируется как единое целое. Для создания обучающейся организации не- обходимы:

Подход к стратегии с позиций обучения. Вместе с под- чиненными анализируется стратегия организации, вносятся небольшие изменения, рассматриваемые как эксперимент.

Формирование политики на основе «принципа уча- стия». Процесс принятия решения делается более откры- тым, во внимание принимаются взгляды заинтересованных сторон – руководителей и подчиненных;

Информирование. Информация распространяется с по- мощью информационных технологий, чтобы сделать этот процесс более легким, быстрым и удобным для всех его участников.

Иинформативный учет и контроль. Организация си- стемы учета, составления бюджета и отчетности осущест- вляется таким образом, чтобы они помогали в обучении и саморегулировании.

Внутренний обмен. Удовлетворяются внутренние по- требители, и изменяется техника партнерских переговоров в кампании в целом.

Поощрение гибкости. Создаются предпосылки для по- ощрения гибкого подхода к совершенствованию кампании и открытого обсуждения, определяются и согласовываются процедуры использования вознаграждений нефинансового характера.

Стимулирующие структуры. Обладание гибкостью, ре- зервами и обеспечение пространства для развития персонала.

Выполнение сотрудниками низового звена функции ска- неров окружающей среды. Сбор информации людьми, ра- ботающими в контакте с потребителями, затем ее критиче- ский анализ и использование как основы для действий.

Обучение с использованием опыта других кампаний. Обмен информацией, использование чужих идей (с разре- шением делать то же самое в отношении ваших идей), орга- низация совместных проектов и форм деятельности с дру- гими кампаниями (одна из характеристик обучающейся кампании).

Благоприятная для обучения атмосфера. Критическое отношение к идеям и действиям, стремление к получению обратной связи от других, восприятие ошибок как возмож- ностей для обучения, положительное отношение к различи- ям как к источнику новых идей.

Возможности саморазвития для всех. Поощрение при- нятия на себя ответственности за собственное развитие, предоставление людям достаточных и гибких ресурсов для развития.

<…>