Приверженность команде: групповая сплоченность

Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду при-мерженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то осо­бое «мы-чувство», чувство принадлежности рабочей группе, подразделе­нию или организации, которое обеспечивает повышение самооценки чле- iioi) команды.

В настоящее время социальная и организационная психология, а так­же управленческие науки разделяют термины «приверженность», «ло­яльность» и «идентичность» (в отечественной психологии данная про­блематика глубоко изучается С. А. Липатовым).

Приверженность сотрудника организации чаще всего определяется кик: 1) сильное желание остаться членом данной команды (организации); 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации); 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации).

Приверженность — это психологическое состояние, которое характе­ризует взаимосвязь команды и ее члена и связано с решением продол­жать или не продолжать членство в команде. Понятие лояльность только частично пересекается с понятием «приверженность». Можно быть нело-нл ы 1ым к своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоко чояльным к нормам и правилам команды, но по тем или иным причинам стремиться выйти из нее.

Совершенно по-новому проблема принадлежности команде и орга-| низации раскрывается при анализе понятия идентичность, в частности, при понимании проблем «множественной идентичности». Организацию в данном контексте можно рассматривать как совокупность внутренне; структурированных групп, находящихся в сложных сетях межгрупповых отношений, характеризующихся дифференциацией власти и статуса. Социальная идентичность — это самоопределение человека как члена той, или иной группы. В этой связи член команды идентифицирует себя о несколькими группами: с функциональным подразделением (например, отделом информационных технологий), проектными группами (напри­мер, командой по внедрению автоматизированных систем управления), организацией в целом (например, алюминиевым холдингом) или частью этой организации (например, управляющей компанией). Углубляясь в; детали, можно получить сложные, нелинейные варианты взаимоотноше-* ний.

Безусловно, для того чтобы усилить чувство принадлежности к ко­манде или организации в целом, тренинга командной сыгровки мало. В ка­честве важнейших организационных факторов, влияющих на степень при­верженности, рассматриваются:

? возможности, которые созданы в команде для удовлетворения
основных потребностей ее членов;

? уровень рабочего стресса;

? степень информированности;

? степень вовлеченности в принятие решений.

Кроме того, установлено, что даже внешние факторы, такие как нали­чие альтернатив после принятия решения о вступлении в команду, оказы­вают влияние на последующую приверженность. В результате исследова-^! ний организационные психологи пришли к общему мнению, что привер-j женность сотрудников команде возникает в процессе взаимодействия: i

? индивидуальных различий (таких как возраст и пол); \

? содержательных психологических различий (таких как потреб-;
ности и ценности); 1

? аспектов конкретной рабочей ситуации (таких как характер ра-¹
боты).

Было бы слишком большим упрощением считать, что для усиления принадлежности к организации в целом необходимо сплотить все под­разделения в отдельности. Иногда чрезмерная идентичность с собствен­ным отделом или рабочей группой может усиливать аспекты конкурен­ции с другими подразделениями или приводить к ослаблению связей в организации в целом. Фактически каждый раз речь идет о системных усилиях. Иногда необходимо усилить взаимосвязи внутри подразделе-

мня, проектной группы или управленческой команды, иногда — горизон-тнлытые и вертикальные связи внутри организации как таковой. В этой сиини порой говорят о групподинамическом тренинге для отдельной груп­пы, а порой — о развитии командных эффектов, метафорически понимая при этом организацию как метакоманду.

Согласно модели А. В. Петровского, для того чтобы сплотиться, ко-мипде нужно пройти фазу первичного знакомства, в том: числе стадию, когда межличностные связи начинают опосредоваться совместной дея-Tivi ьностью. Следующий уровень развития групповой сплоченности ха­рактеризуется ценностно-ориентационным единством (ЦОЕ). Наконец, i юследний и самый глубокий из возможных уровней сплочения достига­ется в случае, если у членов команды совпадают цели, связанные с дея­тельностью («ядро» в концепции А. В. Петровского).

Групподинамический тренинг, о котором далее пойдет речь, работает е двумя внешними слоями. Он позволяет установить более глубокие меж-лнчностные отношения и обновить застаревшие, закостенелые эмоцио­нальные отношения, сложившиеся в долгоживущих командах. Он созда­ст прецедент хэппининга, позитивно окрашенного совместного опыта. Кроме того, имитируя жизнь команды в экстремальных условиях, он по-.шоляет по-новому поднять вопрос о командных нормах и ценностях.

Для того чтобы работать с «ядерным слоем» (общими целями), необ­ходимо привязать сыгровку команды к реальной деятельности (на это направлены деловые игры и работа по согласованию общего видения). Ограничение при работе с «ядерным слоем» заключается в том, что, «по­грузившись» на этот уровень, единого понимания целей деятельности можно и не достичь (если личные цели членов команды несовместимы). Вол ее того, говоря об организации в целом как метакоманде, далеко не исегда подразумевают существование единой, объединяющей всех пред­метной деятельности. Работая же в отрыве от предметной деятельности в рпмках групподинамического тренинга сюжетно-динамической игры, можно в безопасном режиме достичь значительных социоэмоциональ-иых эффектов через опыт переживания совместного успеха как внутри отдельных команд, так и в сквозных межгрупповых процессах, направ­ленных на развитие командных эффектов в организации в целом.