2015-10-16
1851
| Качество | Проявление в поведении |
| Мыслительные способности / компетенции | |
| Системность мышления | Привлекает для анализа разнообразные источники данных. Перерабатывает большие объемы информации. Структурирует и классифицирует информацию. Выделяет причины, стоящие за первичными данными |
| Динамичность мышления | Способен быстро отслеживать проблемы разного плана. Легко переключается от одного типа проблем к другому. Сохраняет высокую производительность мыслительной деятельности в ситуации ограничений по времени |
| Гибкость мышления | Способен интегрировать вновь поступающую информацию в собственные предложения. Способен предлагать различные варианты решения одной задачи |
| Нестандартность мышления | Способен отказаться от традиционных способов решения. Предлагает неочевидные способы решения проблем. Предлагает неожиданные идеи, которые могут быть воплощены на практике |
Продолжение табл. 8
| Качество | Проявление в поведении |
| Сгратегичность мышления | Обладает широтой управленческих взглядов, не ограничивается собственной профессиональной позицией. Рассматривает ситуацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Прогнозирует развитие ситуации и выделяет проблемы |
| Организаторские способности / компетенции | |
| Ориентация на конкретный результат деятельности | Оценивает степень завершенности результата и соответствие его поставленной цели. Способен достигать поставленной цели, несмотря на препятствия. Стремится получить наилучший результат из возможных |
| Способность планировать и проектировать | Прогнозирует варианты развития событий. Предвидит трудности и предполагает варианты путей их преодоления. Создает различные организационные структуры для эффективного осуществления конкретной деятельности в конкретной ситуации |
| Руководство группой | Создает эффективную систему взаимосвязей и обмена информацией. Распределяет задачи и ответственность за их выполнение. Регулярно уточняет задачи и организует эффективную обратную связь. Способен менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы. Создает и поддерживает в группе рабочую атмосферу |
| Коммуникативные способности / компетенции | |
| Эффективность изаимодействия С людьми | Заинтересован в результативности взаимодействия. Умеет достигать своих целей в процессе общения. Успешен при контактах с людьми, имеющими иные ценности, индивидуальные или культурные особенности, другую точку зрения. Умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения. Начиная с первого контакта вызывает у собеседника благоприятное впечатление, уважение |
| Гибкость и общении | Использует разнообразный репертуар коммуникативных средств. Адаптирует свой стиль общения к ситуации и партнеру. В конфликтных ситуациях находит конструктивные пути выхода |
| Способность к ведению переговоров | Умеет слушать и точно воспринимать смысл сообщения. Задает собеседнику вопросы в точном соответствии с темой разговора. Добивается своих целей через достижение согласия |
| Личностные качества | |
| Ответственность | Осознает пределы собственных полномочий. Стремится самостоятельно определять свои цели, согласуя их с особенностями ситуации. |
Окончание табл. 8
| Качество | Проявление в поведении |
| При принятии решения оценивает степень риска. Готов взять на себя ответственность за последствия предлагаемого решения. Действует исходя из принятых на себя обязательств | |
| Мотивация достижения | Склонен увеличивать сложность целей после успеха. Стремится завоевать признание, иметь личный успех. Проявляет автономию и независимость. Стремится зафиксировать авторство своих идей, их отличие от идей других, отметить свой вклад в работу |
| Инициативность | Стремится в полной мере применить свои способности для решения задач. Активно и энергично влияет на события. Делает больше того, что формально требуется. Относится к делу с энтузиазмом и самоотдачей |
| Готовность к изменениям | Сохраняет уверенность в ситуации неопределенности. Может менять приоритеты деятельности в соответствии с новыми условиями. Изменяет способы поведения при изменении ситуации. Признает ограниченность своих знаний, умений и навыков. Использует возможности для расширения своих знаний, умений и навыков. Владеет эффективными методами самообучения |
Диагностика способностей и квалификация поведения потенциальных членов управленческой команды осуществляется в процедурах ситуационно-поведенческого тестирования или в ходе специально организуемых Центров оценки, а в особо значимых случаях — в ходе специально спроектированных для оценки деловых игр. Технология Центра оценки предполагает осуществление оценки в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами традиционного тестирования. Заключение дается на основании эффективности действий человека в условиях, приближенных к будущей деятельности команды. В рамках технологии используются несколько типовых процедур.
? Устные упражнения в групповой или индивидуальной форме. Ими
тируются принятие управленческих решений, работа в группе, обсужде
ния, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование на
материале текущих задач.
? Специальные упражнения в индивидуальной письменной форме.
Имитируются работа с большими объемами неструктурированной ин
формации, планирование, проектирование, принятие решений.
? Специальные стандартизованные тесты и опросники в индивиду
альной письменной форме. Включают набор методик, направленных на ана-
лил установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных посредством других методов.
В результате оценки для каждого члена управленческой команды эксперты готовят индивидуальное заключение. Экспертное заключение пред-еiлиляет собой таблицу, в которой перечисляются качества и фиксирует-сн 01 ^енка проявленности каждого качества в баллах. Кроме того, даются с гамдартные рекомендации:
■ Рекомендован длярешения задач... (указывается тип).
Дается в случае, если у человека проявлены все необходимые способ-поста для решения задач определенного типа.
■ Условно рекомендован длярешения задач... (указывается тип).
Дается, если у человека проявлены ключевые способности для реше-
нмы задач определенного типа, однако в его качествах или способностях пть «выпадения». В этой ситуации необходимы дополнительное обучение, изменение должностных обязанностей, индивидуальная постановка,1мдач или индивидуальный контроль.
■ Не рекомендован длярешения задач... (указывается тип).
Дается, если качества человека неадекватны указанному типу задач, а
коррекция требует значительных затрат и не будет продуктивной.
Таким образом, пользуясь моделью Базарова, можно сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочии. Комплектация такой команды способными сотрудниками с адекват-пыми установками позволяет минимизировать риски, связанные с чело-исческим фактором. Кроме того, сама активность, направленная на комплектацию команды и связанная с анализом деятельности, имеет силь-пмй воздействующий эффект и повышает степень определенности. Как уже говорилось, гарантии совместимости людей внутри команды модель сама но себе не дает (на это больше ориентирована модель командных ролей Белбина). Вместе с тем модель Базарова (как и модель Марджери-гома—МакКенна) может стать исходной точкой для оптимизации про-i U'cca управления в организации в целом безотносительно к командному менеджменту.
Каждая из приведенных ролевых моделей, таким образом, будет мак-1'имально эффективна, если используется в адекватных условиях. Выбор <ке модели для решения задач конкретной организации становится компетенцией службы персонала или консультанта по командообразованию.
1. Чем командный менеджмент отличается от классической иерархической системы управления?
2. Какие основные социально-психологические особенности управлен
ческих и самоуправляемых команд вы могли бы назвать?
3. Что может происходить, если человек обладает установками на реше
ние одних задач, а способностями к другим?
4. Как вы считаете, может ли один человек в команде одновременно эф
фективно исполнять роли «мотиватора» и «аналитика» (в модели Бел-
бина)?
5. Какие процессы, по вашему мнению, могут происходить в команде, где
нет ни «изыскателей», ни «генераторов идей»? Каковы будут сильные
и слабые стороны такой команды?
6. Назовите организационные ситуации, при которых применение моде
ли Марджерисона—МакКенна видится вам наиболее эффективным для
комплектации управленческой команды.
7. Возможно л и эффективное решение одним человеком «управленческих»
и «административных» задач одновременно (в модели Базарова)? Ка
ковы, с вашей точки зрения, психологические последствия такого со
вмещения?
8. В классической иерархической организационной структуре распреде
ление задач в организационной иерархии должно быть таково: на верх
нем уровне должны преобладать задачи «управлен ия» и «руководства»,
далее по мере движения вниз — «организаторские», «административ- •;
ные» и, наконец, на низовом уровне снова «руководство». Типичной
организационной патологией, фиксируемой моделью Базарова—Щед-
ровицкого, является локализация административных задач выше по
уровню, чем организаторских. Какие последствия, по вашему мнению,
влечет это для организации?
