Кадровое условие: модель идеального реформатора

Психологические и профессиональные требования к реформаторам и функционерам весьма отличаются друг от друга. Единицы из управлен­цев способны совмещать в себе эти противоречивые способности. Более того, если такие «универсалы» и встречаются, они не достигают в своем | деле высот. Это происходит потому, что деятельность, ориентированная ' на развитие, внутренне противоречит деятельности, ориентированной на функционирование. Яркие установки на развитие не согласуются с необ­ходимостью качественного выполнения рутинных задач. Наиболее про­дуктивным является целевой подбор групп, включающих как сильных представителей развития, так и сильных представителей функциониро­вания.

Психологические качества, необходимые для эффективной деятель­ности сотрудника в режиме развития либо в режиме функционирова­ния, формируются в течение всего профессионального пути. Профессио­нальный путь — это процесс включения индивида в среду профессио­нальных взаимоотношений, предполагающий активное освоение, переработку и воспроизведение им специальных знаний, навыков, про­фессионально важных качеств, а также ценностей и норм, принятых в профессиональном сообществе.

На протяжении профессионального пути сильное влияние на тип пси­хологического склада человека оказывают:

? знакомство с первой и последующими профессиями (когда и по­
чему было принято решение посвятить себя данному делу);

? принципы выбора учебных заведений;

? механизмы и способы овладения профессией;

? принципы выбора новых мест работы.

Входя в профессиональное пространство, человек вынужден реаги­ровать на принятые в нем традиции, нормы, ценности, а также типичные проблемы. Реакции могут колебаться между пассивным подчинением и профессиональным самоопределением. В зависимости от того, какие ре-

акции превалируют, можно говорить о профессиональном пути, по кото­рому идет человек.

В случае пассивного подчинения профессиональная деятельность ре­ализуется как бы по привычке, по шаблону. Овладение профессией часто осуществляется через подражание любимому учителю, а дальнейшая про­фессиональная деятельность часто воспроизводится по перенятому ког­да-то образцу, прототипу. Показательно, что такой человек сначала выби­рает учителя, «научного руководителя», а потом уже принимает его тему. Подобный профессиональный путь характеризуется работой по одной профессии, началом обучения по желанию родителей или плановым обу­чением по распоряжению руководства, подчинением нормам.

Такие сотрудники высокоэффективны в стабильных условиях, когда деятельность осуществляется по одному и тому же алгоритму. Професси­ональный рост для них заключается в том, чтобы довести до совершен­ства выполнение определенного набора операций (шире — функций), де­лая это лучше остальных. Выражение «нет предела совершенству» как нельзя лучше подходит к описанию подобной профессиональной моти­вации. Однако такой способ деятельности совершенно не соотносим с решением проблем, являющихся уникальными по своей природе.

Путь профессионального самоопределения всегда проблемно ориен­тирован. Интерес вызывают вопросы, лежащие на стыках различных дис­циплин, профессиональных функций, те вопросы, которые пока не имеют ответа. Подобный путь характеризуется высокой профессиональной, со­циальной, географической мобильностью, участием в проектах различ­ной содержательной направленности и в разных функциональных ролях. Очень часто такие люди, достигнув неплохих результатов в одной обла­сти, переходят к освоению новой профессиональной сферы. Возникает правомерный вопрос о том, где пролегает грань между дилетантизмом и транспрофессионализмом. Дилетантом называют человека, которой пы­тается практиковать в той или иной области без специальной професси­ональной подготовки, не обладая углубленными знаниями предмета. Та­кой человек стремится решать задачи, в которых мало что понимает, пы­таясь «конкурировать» с теми, кто много лет оттачивал до совершенства способы их решения. Транспрофессионал так же, как и дилетант, берется за решение проблем, в которых не разбирается. Однако принципиальное отличие здесь заключается в том, что проблемы, за которые принимается транспрофессионал, уникальны, т.е. соответствующих специалистов, ко­торые могли бы предложить отработанные пути решения таких проблем, просто нет. Граница между дилетантом и транспрофессионалом стано­вится еще более четкой в контексте реальной проблемно-ориентирован­ной деятельности. Дилетант «проникает» в чужую профессиональную область и начинает в ней практиковать, исходя из собственного наития.

Мотивы такого дилетантства не вполне ясны: если нравится та или иная профессиональная деятельность, то что мешает получить необходимое образование и работать профессионально? Транспрофессионал также вынужден самостоятельно «проникать» в разные профессиональные об­ласти, но только для того, чтобы отыскать решение проблемы. Получение же второго или третьего образования не приблизит его к цели, т.к. реше­нию уникальной проблемы научиться невозможно — его можно только найти.

Путь профессионального самоопределения характеризуется всесто­ронней подготовкой к выбору первой профессии (консультации с ее пред­ставителями, оценка перспектив развития, «пробы пера» до окончатель­ного решения). Направление дополнительного обучения выбирается на основании анализа проблемного поля, востребованного рынком. Такому человеку свойственно постоянное самообразование, освоение смежных областей, активное участие в проектах в разных позициях, наличие пер­сональных публикаций в различных профессиональных изданиях, член­ство в профессиональных клубах и обществах.

Однако сотрудники, сильно ориентированные на развитие, могут быстро потерять инициативность, мотивацию к труду, если им предло­жат выполнение рутинных задач. Кроме того, в подобном случае органи­зация рискует получить неординарное, инновационное решение серий­ных, стандартных задач.

Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с доста­точной долей достоверности выявлять специфику профессионального пути человека. Она реконструируется с помощью методик, состоящих из анализа анкетной информации и специально организованных интервью.

Первая методика используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний и предполагает анализ формальных биографических данных, полученных при анкетировании. Интервью по анализу профессионального пути применяется для уточнения анкетной информации и позволяет диагностировать механизмы принятия реше­ний и сознательную профессиональную позицию сотрудника. Оно стано­вится относительно надежным методом оценки только в случае, если по­строено вокруг системы критериев и индикаторов.

Примеры определения профессиональной ориентированности со­трудника (на функционирование и на развитие) на основе интерпретации результатов анкетирования и интервью представлены в приложении 14.

Модель профессионального пути и методы его анализа позволяют подвергнуть оценке достаточно большое количество кандидатов, не тре­буя больших финансовых затрат.

Как правило, на следующем этапе организационной диагностики в действие вступают другие, более тонкие оценочные технологии, такие

как Центр оценки, Центр развития, Стратегический центр оценки и т.п. Они обладают высоким дифференцирующим потенциалом и дают воз­можность получить подробный психологический портрет каждого кан­дидата, а также подготовить прогноз относитсл ы ю i iorei 11 u ia./i ы гой совме­стимости участников команды перемен и будущих затруднений и их ра­боте. Эти данные становятся основанием для разработки программ командообразования и персонального коучинга.

Именно благодаря тонким оценочным технологиям стапонитсл воз­можным, например, провести более точную дифференцировку между тем 11 агентами изменений, которые склонны к проектировочной деятсл ы юсти и теми, кто более ориентирован на внедрение и популяризацию ноноине-дений.

Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре, часто предполагают модификацию бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и пра­вил взаимодействия. По своей сути проектирование организационных изменений относится к организаторскому типу управленческих задач. Соответственно, претенденты в команду перемен должны быть не просто ориентированы на развитие, но и обладать качествами и установками, необходимыми для решения организаторских задач.

Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников, предполагают выполнение идеологической и пе­дагогической работы. Участники команды перемен вынуждены выступать трансляторами и проводниками изменений. Они должны направить же­лания, мотивы, знания и умения сотрудников на решение новых задач, адекватно отреагировать на сопротивление реформам, стимулировать обучение и развитие персонала. Такой тип работ насквозь пронизан зада­чами руководства.

Следует сразу оговориться о причинах, по которым в команде пере­мен не затребовано участие сотрудников, решающих управленческие за­дачи. Команда перемен готовит варианты проектов организационных пре­образований под уже заданные стратегические цели. Видение же будуще­го, на основе которого принимаются и отвергаются эти проекты, формируется в команде высшего руководства (учредителей).

Задачи, связанные с поддержанием существующего положения дел, станут актуальными на завершающей стадии организационных измене­ний, когда потребуется зафиксировать новое состояние компании. Эта стадия была названа К. Левиным «заморозка». Новое состояние органи­зации должно стать относительно стабильным, защищенным от случай­ных изменений, иначе компания может вернуться на предыдущий уро­вень. Именно здесь понадобятся настоящие функционеры, т.е. сотрудни­ки, способные хорошо справляться с административным типом задач —

распределением постоянно недостающих ресурсов в относительно ста­бильных условиях в соответствии с новыми правилами.

Однако диагностический этап обладает не только оценочно-аналити­ческим потенциалом. Ведь технологии организационно-кадровой диагно­стики являются мощным средством воздействия на культуру и персонал компании. Сам факт проведения диагностики «размораживает» ситуа­цию, создает дисбаланс между движущими и стабилизирующими сила­ми в организации, формирует готовность сотрудников к участию в инно­вационных процессах. В ходе оценки сотрудникам сообщается о ее целях и грядущих преобразованиях. Многократное усиление эффекта «размо-розки» достигается за счет проведения персональной обратной связи по результатам оценки. В ходе нее индивидуально обсуждаются сильные сто­роны сотрудника, возможные направления его развития, формы включе­ния в процесс организационных изменений. Именно персональная обрат­ная связь по результатам оценки часто становится тем пространством, где возможна «психологическая контрактация» внутренних агентов измене­ний.