Дублирование подразделений и подмена их функций

Каждая из описанных выше организационных форм существования команды перемен эффективна в своих условиях, но при этом они объеди­нены одним общим свойством. Ставка делается на то, что топ-менеджмент компании и учредители либо изначально разделяют необходимость и направление организационных преобразований, либо смогли об этом до­говориться. Однако случается, что высшее руководство начинает осущест­влять организационные изменения, так и не договорившись между со­бой. Иногда раскол возникает в процессе самих перемен.

Зачастую невозможность договориться вызвана объективным конф­ликтом интересов, который называется «игра с нулевой суммой». Иначе говоря, выигрыш одной стороны возможен только при проигрыше дру­гой. Порой возникают ситуации, в которых не удается договориться о принципиальных вопросах, а действовать все-таки необходимо. В таком случае инициаторы нововведений сталкиваются с сопротивлением со­трудников, источник которого может находиться на самом высоком уров­не. Проблема усугубляется тем, что потенциально активное меньшинство уже включено в те или иные неформальные связи и отношения, которые могут поддерживаться высокопоставленными противниками изменений. В результате целые подразделения могут саботировать подготовку и вне­дрение нововведений. Наиболее часто такой тип затруднений возникает в длительно живущих организациях, насквозь пронизанных родственно-дружественными (клановыми) отношениями.

Минимизировать подобное противоборство за счет включения наи­более способных сотрудников этих отделов в команду перемен невоз­можно, все равно воля такому делегату будет диктоваться из другого орга­низационного центра.

Практически единственный выход из данной ситуации — это дубли­рование деятельности проблемных подразделений, участие которых жиз­ненно важно для осуществления преобразований. С этой целью создается специальная рабочая группа из внешних высококлассных специалистов, хорошо разбирающихся в предметной области того или иного проблем­ного отдела. Именно они становятся ядром команды перемен, которая, существуя параллельно с этими отделами, замыкает на себя те их функ­ции, что являются ключевыми для подготовки и внедрения нововведе­ний. Перехват ключевых функций во многом становится возможен бла­годаря большой разнице темпоритмов команды перемен и всей осталь­ной организации. Внутреннее время компании обусловлено ситуацией

функционирования и поэтому течет гораздо медленнее, чем субъектив­ное время команды перемен, которая живет в проектном, инновационном режиме. В проекте есть начало и конец работы, необходимость получить промежуточные результаты в срок, т.к. к ним привязано финансирование на следующий этап и прочее, что требует особого отношения к времени. Именно за счет превосходящей скорости работы команда перемен может опережать «проблемные» отделы в решении их собственных задач.

Однако такое дублирование деятельности едва ли возможно без под­держки высокостатусных инициаторов изменений. Роль этих людей ог­ромна и заключается в оказании содействия команде перемен, которая часто вынуждена предпринимать те или иные действия без официально­го их подкрепления соответствующими полномочиями. Решение же ос­тальных задач лежит на плечах членов команды. Они должны сами добы­вать необходимую информацию, готовить альтернативные проекты ре­шений по чужим задачам, обеспечивать их рассмотрение лицами, принимающими решение.

Такое взаимодействие между командой перемен и инициаторами изменений предполагает совмещение и постоянную смену как минимум двух ролей («заказчика» и «ресурса»). Изначально высокопоставленные инициаторы изменений занимают позицию заказчика работ. Команда перемен становится для них одним из мощных ресурсов, без которого изменения вряд ли могут быть осуществлены. Однако решение задач по дублированию функций «проблемных» отделов зачастую требует нефор­мальной поддержки и косвенного участия инициаторов изменений. В этом случае инициаторы изменений превращаются в своеобразный «ресурс» для команды перемен.

Сложность заключается в том, что сторонам приходится не только совмещать психологически противоположные роли, но и во многом до­верять друг другу. Ведь команда перемен часто вынуждена обращаться к инициаторам изменений с просьбой что-то срочно подписать, кому-то '< позвонить и т.п. Скорость реакции на изменившуюся ситуацию здесь очень важна. Во многом доверие возможно только тогда, когда обе сторо­ны начинают воспринимать себя единой командой, где есть «мы» и есть «они», препятствующие «нам» в проведении преобразований.