2015-10-16
315
| № з/п | Показники | Абсолютно згоден | Згоден | Середній варіант | Незгоден | Абсолютно незгоден |
| Достатньою мірою бере участь у визначенні наступника генерального директора (ген. дир.) | ||||||
| Має необхідні процедури для оцінки ген. дир. | ||||||
| Отримує досить інформації для оцінки ген. дир. | ||||||
| Витрачає досить часу на обговорення довгострокових планів компанії | ||||||
| Пропонує зміни стратегічного курсу компанії | ||||||
| Має бачення і місію, зрозумілі всім членам ради | ||||||
| Готовий врегулювати непередбачену корпоративну кризу | ||||||
| Має належні структури і процедури, що допомагають оцінювати стратегію і цілі компанії | ||||||
| Ефективно досліджує серйозні недоліки в роботі |
Якщо а < 2,5, то можна вважати, що рада директорів працює погано; 2,5 ≤ а < 3,5, то Рада директорів працює задовільно; 3,5 ≤ а < 4,5 – добре; 4,5 ≤ a ≤ 5 – відмінно.
Контроль і оцінка діяльності менеджменту, у тому числі генерального директора – відноситься до компетенції наглядової ради. Крім того, генеральний директор підзвітний вищому органу управління – загальним зборам акціонерів. Хоча процес оцінки діяльності генерального директора в різних компаніях має свої особливості, методика, розроблена фірмою «Дейтон Хадсон», містить його найбільш істотні елементи і представлена в табл. 6.
Така процедура щорічної оцінки є істотним кроком щодо надання наглядовій раді повноважень, що гарантують підзвітність менеджерів. Також дана процедура оцінки дає можливість Раді брати участь у відкритому і вільному колегіальному обговоренні діяльності АТ і його генерального директора.
Таблиця 6
