Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на

кон­фликты:

• между лицами (между коллегами, между сотрудником и руко­водителем и др.); Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Взгляды и цели таких людей различаются в корне!

Часто причиной конфликтов становится пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому. Положительное отношение провоцирует зависть других сотрудников, а отрицательное – обиду объекта пристрастия.

Пристрастное отношение может быть предполагаемым, воображаемым – этот конфликт разрешить ещё сложнее.

Причиной конфликта между лицами может стать нарушение территории.

Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ревностному её охранению.

Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесёнными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

• между личностью и группой – между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объёма продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путём снижения цены. А кто-то один будет убеждён, что такая практика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его всё равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идёт против мнения группы. Или, например,

стремление к сверх­урочным одного сотрудника и негативное отношение к этому зара­ботку остальных членов группы);

Попытки руководителей внести какие-либо изменения в структуру организации также приводят к возникновению конфликтов.

• между группами – межгрупповой конфликт, организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты (между двумя подразделениями, неформаль­ными группировками в одном подразделении, между руководителем и профсоюзной организацией);

• между системами или подсистемами (между двумя аптеками, между аптеками, подведомственными одной ЦРА, между аптеками одной аптечной сети и др. – причиной конфликта могут стать явно заниженные цены у одной из конкурирующих аптек, размер заработной платы в аптеках одной сети или ЦРА, режимы работ в этих аптеках и др.).

2.4. Конфликты по степени проявленности бывают:

· Скрытые

· Открытые.

Скрытые конфликты обычно затрагивают двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый (у тебя там не закрытый перелом, а открытый!).

Различают также случайные, стихийные и хронические конфликты.

В особую группу выделяют сознательно провоцируемые конфликты – ИНТРИГИ.

Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или отдельную личность к определённым негативным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Интриги, как правило, тщательно продумываются и имеют свою сюжетную линию.

3. Пути развития конфликта

Конфликт может развиваться по двум путям:

• функциональному - приводить к улучшению деятельности ор­ганизации и каждого работника;

• дисфункциональному - вести за собой снижение эффективнос­ти работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

3.1. Причина конфликта.

Очень важно определить ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по их блокированию и предотвратить вызываемый ими негативный эффект.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются:

· Ограниченность ресурсов, которые надо делить;

· Взаимозависимость задач;

· Различия в целях;

· Различия в представлениях о ценностях;

· Различия в манере поведения и жизненном опыте;

· Неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов – даже в самых крупных организациях ресурсы ВСЕГДА ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективно добиться целей организации. НО, не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди ВСЕГДА хотят получать БОЛЬШЕ! А не меньше. И это почти неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где принцип единоначалия изначально нарушается.

Различия в целях – возможность конфликта растёт по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут и хотят сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта будет настаивать на расширении производства разнообразного ассортимента ЛС, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объём сбыта.

Однако цели производства – эффективность – выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях о ценностях – очень распространённая причина конфликта. Представление о какой-то ситуации у подчинённого и руководителя может быть разным. Например, подчинённый может считать, что у него всегда есть право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте, образовании - эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации- плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе работников понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения сотрудников, что новая схема оплаты труда призвана не «выжимать соки» из сотрудников, а увеличить прибыль компании и укрепить её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Разработанные должностные инструкции с чётко прописанными задачами и ответственностью каждого сотрудника избавит от возникновения многих конфликтов.

Если конфликты влекут за собой малые потери или мало опасны, люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.

Настоящий конфликт часто появляется при попытке убедить дру­гую

сторону или нейтрального посредника, «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».

Конфликтами надо управлять.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия ста­нут

Функциональными ( конструктивными ) или

дисфункциональными ( деструктивными ), что в свою оче­редь повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит при­чины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта проявляются более углубленной работой над проблемой, улучшением сотрудни­чества в будущем.

Проблема может быть решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою при­частность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждеб­ность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. И в дальнейшем это приведет к тому, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситу­ациях, возможно чреватых конфликтом.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до того, как оно начнет вы­полняться.

Дисфункциональные последствия конфликта характеризуются снижением произ­водительности, ухудшением социально-психологического климата, текучестью кадров, Увеличивается враждебность между конфликтующими сторона­ми по мере уменьшения взаимодействия и общения. Крепнет представление о другой стороне как о враге.

Сворачивается взаимодействие и общение между конфликту­ющими сторонами (группами).

Происходит смещение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Для того чтобы научиться быстро справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие учёные уже изучали это явление с различных сторон и к настоящему времени разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Очень полезно знать источники конфликтов в организации, причины и особенности. Это позволяет не только предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения. Не существует единого способа справиться с конфликтом.

Каждый руководитель выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным.

4. Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления кон­фликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории:

- структурные;

- межличностные.

4.1. Структурные методы.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта (таблица 5.2.):

а) через разъяснение требований к работе;

б) использование новых координационных и интеграционных механиз­мов;

в) установление общей цели для всех подразделений и организаций;

г) через систему вознаграждений.

4.2. Межличностные методы разрешения конфликта:

1. уклонение от конфликта – человек старается уйти от конфликта, не вступать в споры и не обсуждать вопросов, чреватых разногласиями.

2. сглаживание причин конфликта – «не стоит сердиться, потому что мы все одна команда» или «это не имеет большого значения».

НЕДОСТАТОК сглаживания: конфликт не произошёл, но причина остаётся, она зреет внутри коллектива и может произойти взрыв.

3. принуждение одной из сторон – заставить принять твою точку зрен-

ния любой ценой, показать, что ты обладаешь самой большой властью.

НЕДОСТАТОК: может вызвать возмущение у молодых и более образованных сотрудников.

4. компромисс – до некоторой степени принятие другой точки зрения;

быстро разрешает конфликт, обе стороны удовлетворены.

НЕДОСТАТОК: хотя конфликт и улажен, но диагноз проблемы провести нельзя.

5. решение проблемы – для этого метода характерно признание разли-

чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения для того, чтобы понять причины конфликта и выбрать действия, приемлемые для всех сторон.

НЕДОСТАТОК: этот метод может применять только зрелый опытный руководитель.

Последний метод является наиболее эффективным в разрешении конфликтных ситуаций в организации.