Модель управления изменениями Л. Грейнера

Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 3.2 и состоит из6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.

Рис. 3.2. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «ильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство».

Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные, способны подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Участие работников в управлении изменениями. Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многими учеными рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями.

Как отмечают некоторые авторы, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшествa, нужно стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений.

Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом забывать об общечеловеческих ценностях. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всехситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 3.3).

Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять. Также в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней участвовать в обсуждении проблемы необходимых изменений.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают сотрудников к принятию решений — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке стратегий маркетинга.

Рис. 3.3. Распределение полномочий для управления переменами Источник: [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993, с. 536].

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персоналa на формулирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и современных организациях. Если сравнить этапы модели Грейнера и советы экспертов по преодолению сопротивления изменениям (см. гл. 2), можно заметить сходство и даже совпадение основных идей.

Теория Е и теория О организационных изменений

Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз иуделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры иосуществление перемен снизу вверх. В табл. 3.1 представлены характеристики этих двух теорий.

Таблица 3.1

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие орган изационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Использование консультантами готовых технологий и решений	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Источник: [Beer, Nohria. 2000, p. 4].

Для анализа представленных теорий рассмотрим опыт проведения организационных изменений петербургских компаний. Две компании использовали теории Е и О в «чистом» виде, в то время как третья применила интегральный подход, объединяющий характеристики этих двух теорий.

Теория Е

Теорию Е проведения организационных изменений проанализируем на примере компании «Метролюкс».

Компания «Метролюкс» — это небольшая сеть розничных магазинов в Санкт-Петербурге, торгующих косметикой и парфюмерией. В 2001 г. генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями — падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцией со стороны других торговых фирм.

Руководитель компании (он же и собственник) понимал, что многие проблемы связаны с тем, что он долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития своего бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, практически не прилагая особых усилий. Со временем все изменилось. В городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. И если раньше покупатели стремились именно в его магазины, зачастую приезжая из других концов города, то теперь эти магазины практически ничем не отличались от множества других, появившихся на рынке.

Все действия генерального директора по проведению организационных изменений ярко иллюстрируют подход к изменениям согласно теории Е.

Цель: увеличение прибыли. Единственной и главной цепью проведения изменений руководитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия компании.

Первым делом руководитель компании объединил все свои магазины в единую цепь с единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с поставщиками и, соответственно, независимо получал разные скидки даже от одних и тех же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент. Логистика также была объединена под руководством коммерческого директора — должности, специально введенной в компании.

Генеральный директор компании «Метролюкс» использовал положения таких экономистов, как Майкл Дженсен (Michael Jensen) и Милтон Фридман (Milton Friedman), которые говорили, что единственный этичный и законный вклад корпораций в общество — это получение прибыли и создание экономической ценности [Jensen, 2000]. Рынок является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами. Исследование Дженсена показывает, что многие топ-менеджеры разрушили благополучие своих компаний, если они преследовали цели, не связанные с прибылью компании. Эта цель должна фокусироваться в сознании как топ-менеджеров, так и служащих более низкого уровня. Дженсен доказывает, что рынок наказывает фирмы, которые не принимали во внимание цель увеличения прибыли как обязательство перед сотрудниками, клиентами и обществом.

Лидерство — сверху вниз (автократичное). Лидеры, которые выбирают теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают своих менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Генеральный директор компании «Метролюкс» был типичным «командиром» в своей компании. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Фактически все решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно компании в целом. Кроме того, он считал, что его сотрудники предпочитают просто выполнять то, что от них требуется, и не вмешиваться в процесс подготовки и принятия решений, касающихся их работы.

Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации и представили общие выводы генеральному директору, в которых содержались рекомендации по привлечению сотрудников к управлению, он не воспользовался этим советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.

Сторонники теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, которые могут привести к краху компании. Используя военную метафору, Джей Конгер (Jay Conger), например, считает, что «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Таким же образом лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний, для того чтобы принимать необходимые решения. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Объекты изменений: структура и системы. Лидеры, использующие теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегии, структуре и системах — «жестких элементах» (hardware) организации. Это элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и принести быструю отдачу с точки зрения финансовых результатов. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям, или поведенческим аспектам — «гибким элементам» (software) организации. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Джей Гэлбрейт (Jay Galbraith), известный исследователь в области организационного дизайна, поддерживает эту точку зрения, которая фокусирует основную цель изменений на «жестких элементах» организации. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Планирование изменений: программируемые и планируемые изменения. Теория Е стратегических изменений базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Руководитель компании «Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений, причем действовал быстро и решительно. В одном из магазинов, который существовал дольше остальных, было заменено более 50% продавцов, во всех магазинах были внедрены должностные инструкции и положения о системе штрафов и наказаний. Была разработана и внедрена система учета продаж, которая предполагала разбиение всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только повысить производительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был указан в стратегии компании, — открытие новых магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компания уверенно идет к своей цели, постепенно открывая новые магазины, тем самым подтверждая общую стратегию компании.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal) и Кристофер Барт-лет (Christopher Bartlett) пришли к выводу, что генеральные директора, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, следовали четкому последовательному плану. Первый шаг — это описание портфеля бизнесов компании и всего необходимого для ее выживания и процветания. Следующий шаг в плане изменений — поиск путей интеграции высокопроизводительных подразделений — процесс, который требует различных установок жесткого и мягкого уровня, сделанных на первом шаге. Подобно другим сторонникам теории Е, эти авторы утверждают, что хороню спланированные изменения быстрее принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные.

Мотивация изменений: финансовые стимулы. Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой такими экономистами, как Майкл Дженсен и Карен Врук (Karen Wruck) [Jensen, 2000; Wruck, 2000], стимулы, совпадающие с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.

Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позволила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме этого на основе сравнения показателей каждого магазина магазины-победители получали дополнительный премиальный фонд, которым распоряжались самостоятельно.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов — это ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в своей работе. Врук также замечает, что эти стимулы существенны еще и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Участие консультантов: консультанты используют готовые технологии и решения. С точки зрения теории Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и вдохновляло всех сотрудников организации.

Для достижения быстрых и решительных улучшений финансового состояния компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары, для того чтобы они помогли провести изменения в компании, в мотивации и обучении сотрудников. В 1997 г. компания AT&T потратила 200 млн долл. на консультантов. Вооруженные самыми современными аналитическими методами и имеющие большой штат сотрудников консультационные фирмы часто руководят изменениями, вливая в компанию новые взгляды на бизнес и новые методы управления ею.

Достоинства таких крупномасштабных интервенций описаны Терри Нейлом (Terry Neill), руководителем компании Andersen Consulting. Нейл и Миндрум (Mindrum) утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем, или изменения провалятся. Нейл также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Эго происходит потому, что компании не имеют стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как у консультационных фирм они есть.

В 1990-е гг. теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в других частях мира, особенно в Европе. Одна из самых главных причин подобной популярности — получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает деятельность корпорации немедленно доступной инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие результаты.

Теория О

Теорию О иллюстрирует пример компании «Росбытхим» и ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2001 г. и продолжающимися до сих пор. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании. «Росбытхим» является типичным примером теории О организационных изменений.

Цель изменений: развитие организационных способностей. Цель изменений, согласно теории О, — это развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которыми люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Конкретные шаги, сделанные компанией «Росбытхим» для достижения поставленной цели, заключались во всестороннем обучении сотрудников. С помощью консультантов был проведен ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании прошли обучение на программе МВА на факультете менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня прошли переподготовку. В самой компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры и установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, этому способствовали семинары, проводимые консультантами по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Сторонники теории О, такие как Питер Сенге (Peter Senge), считают, что акцент только на финансовом состоянии компании является ошибкой при проведении организационных изменений, поскольку это может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее экономического здоровья. Сенге считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Хотя сторонники теории О не ставят во главу угла прибыль, тем не менее они верят, что здоровая «обучающаяся организация» — это лучший путь достичь интересов собственников в долгосрочном плане. Пытаясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники теории О избегают радикальной реструктуризации и увольнений, которые происходят при использовании теории Е.

Лидерство: участвующее (партисипативное). Для теории О характерны сотрудничество и высокий уровень вовлечения работников в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Уоррен Беннис (Warren Bennis), в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для возникновения партнерства, доверия и обязательства, которые жизненно необходимы для создания долгосрочных улучшений. В компании «Росбыт-хим» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не лично генеральный директор и консультанты, как в случае с компанией «Метролюкс».

Объект изменений: организационная культура. Фокус на ценностях и поведении — это отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, составляющих корпоративную культуру и регламентирующих поведение служащих. Руководителем (и собственником) компании «Росбытхим» было заявлено, что в основе философии управления компании лежит соблюдение интересов всех сотрудников компании, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения.

Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям, например поездкам за город, катанию на лыжах и др.

Сторонники теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционального вовлечения людей для того, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления в организации.

Планирование изменений: спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности). В теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньше влияния, чем при использовании теории Е.

Компания «Росбытхим» не имела плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжили работу самостоятельно. Они продолжают ее по сей день, ежедневно с творческим подходом рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Сторонники теории О, такие как Карл Вейк (Karl Weick), полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих теории Е, может оказаться иллюзией. Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации. Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать необходимые условия для проведения локальных изменений на уровне подразделений, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Мотивация изменений: сочетание разных стимулов. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают в себя реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

Сторонники теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, то их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открывается уже в процессе изменений (поэтому очень важно не ошибиться вначале), и стимулы приходится менять. Но изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Участие консультантов: вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. В отличие от компаний, приглашающих консультационные фирмы, которые помогают применять теорию Е, компания «Росбытхим» пригласила консультантов по организационному развитию, представивших метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения.

Роль консультантов — облегчить процесс и дать толчок для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ, с помощью которых топ-менеджмент мог бы применить их идеи. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимые для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

Теория О в чистом виде, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Теория О позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании теории Е.

Основной вопрос, возникающий в результате осуществленного анализа относительно теорий Е и О проведения организационных изменений, заключается в том, какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?

К таким критериям можно отнести следующие:

- характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными финансовыми или другими проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего подойдет подход теории Е организационных изменений;

- личностные характеристики сотрудников организации. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования и безынициативные не смогут помочь руководству при этом подходе. В этой ситуации более уместным, очевидно, будет подход теории Е проведения организационных изменений;

- характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, в тех случаях, когда требуются творчество и нестандартный подход к принятию решений, необходимо осуществлять развитие организационных способностей и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О;

- ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать скорее всего теорию Е; социально ориентированный руководитель — теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный — теорию О.

Возникает естественный вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений? Майкл Вир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее талантливые и подготовленные лидеры, поскольку между этими теориями лежат крайние противоречия. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Интеграция теории Е и теории О

Аргументы за теории Е и О одинаково убедительны. Оба этих подхода к проведению стратегических изменений имеют право на существование. Однако в связи с тем, что прошло еще слишком мало времени после использования описанными российскими компаниями этих теорий на практике, трудно судить об их эффективности в долгосрочной перспективе.

Обратимся к опыту американских компаний. М. Бир и Н. Нориа исследовали примеры компаний Scott Paper и Champion International, каждая из которых, соответственно, использовала теорию Е и теорию О в чистом виде. Выводы, к которым пришли авторы, состояли в том, что ни одна из этих теорий не была эффективной и не смогла помочь менеджменту достичь всех целей. Компания Scott Paper под руководством Эла Данлапа (Al Dunlap) достигла невероятного роста в акционерной стоимости — рыночная капитализация фирмы в тот момент, когда она была приобретена другой компанией, возросла в три раза.

Однако существует сомнение относительно организационной способности компании успешно конкурировать в долгосрочном плане. Одинаково неэффективно было использование теории О компанией Champion. Компания, которая не создает экономического богатства для своих акционеров, не сможет долго существовать. Действительно, компания Champion была продана в начале 2000-х гг. Бир и Нориа отстаивают мнение, что там, где цель компании — создание гибкой и процветающей в долгосрочной перспективе компании, теория Е должна комбинироваться с теорией О. Этот подход более труден в осуществлении, но более надежен.

Каким образом можно объединить эти столь разные теории? В первую очередь, необходимо осознать, что произвольная и половинчатая комбинация этих подходов никогда не приведет к успеху, а только ослабит и разрушит организацию. Вместо подобного половинчатого подхода менеджерам лучше использовать любую чистую модель с ее достоинствами и недостатками. Объединить эти теории можно двумя способами. Первый способ — последовательное использование теорий Е и О. Второй подход — одновременное использование теорий Е и О. Проанализируем эти подходы.

«Последовательный подход». При использовании «последовательного подхода» необходимо строго придерживаться очередности применения двух теорий: сначала теории Е, затем — теории О.

Джек Уэлч (Jack Welch) в General Electric с успехом использовал этот подход. Процесс изменений, который он предпринял в компании, был разбит на две фазы. На первой фазе изменения проводились согласно теории Е. Они начались с требования, что каждый бизнес General Electric должен занимать позиции № 1 или № 2 в своей отрасли. Направления бизнеса, которые не достигли этой цели, были заморожены, проданы или ликвидированы. Эта фаза включала в себя усилия по рационализации управления и дебюрократизации General Electric путем масштабной реструктуризации.

Между 1981 и 1985 гг. численность работающих сократилась с 412 тыс. до 299 тыс. человек, в то время как прибыль возросла на 19,7%, а доходы выросли на 37,8%. Количество управленческих уровней было сокращено с 9 до 6. Управленческий штат, особенно отделы стратегического планирования и финансовый, был сокращен на 60%. Д. Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек» (Neutron Jack). Действительно, эту фазу сопровождала атмосфера страха и тревоги, которая не соответствует теории О организационных изменений, но часто возникает в результате применения теории Е. Один строгий критик General Electric и Уэлча описывал последнего как «самоуверенного, властного, неистового и грубого человека».

В отличие от топ-менеджеров, выбирающих теорию Е организационных изменений, Джек Уэлч понял, что этот подход сам по себе недостаточен для успешного завершения организационных изменений. На второй фазе Уэлч стал использовать теорию О. Между 1985 и 1990 гг. он предпринял огромное количество организационных инициатив, провозгласив, что компания General Electric должна стать «безграничной» (boundaryless). Им был учрежден открытый форум, благодаря которому руководители бизнес-подразделений могли учиться у своих коллег и подчиненных и узнавать о препятствиях на пути организационной эффективности. Целью форума было устранение иерархии и установление обратной связи и открытых коммуникаций. Уэлч также провозгласил новую философию компании, которая была ориентирована на достижение напряженных целей. С этого момента компания стала развиваться как глобальная организация.

Приведенный пример показывает, что быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е.

Применение теории О организационных изменений предполагает создание атмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периода создания такой организации руководитель провозглашает поворот целей преимущественно на экономическую эффективность, то доверие и приверженность, на формирование которых были потрачены годы, легко разрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновения необходимости применения «последовательного подхода» имеет смысл реализация «сначала теории Е, затем теории О.

Однако основная проблема применения именно такого «последовательного подхода» заключается в том, что (как уже отмечалось ниже) требуется выдающаяся и незаурядная личность для того, чтобы осуществить переход от теории Е к теории О. Можно сделать предположение, что применение «последовательного подхода» будет более успешным, если изменениями будут руководить два лидера, тщательно отобранных в соответствии с нужным стилем и философией управления для каждой из теорий — один на первой стадии, другой — на второй.

«Одновременный подход». Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или, что более вероятно, команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений.

Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ-менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе. Это предположение подтверждается примером компании Asda, которая с успехом применила «одновременный подход» для проведения организационных изменений в течение 1991-1997 гг.

Руководитель компании Арчи Норман (Archie Norman) привлек к руководству изменениями Аллана Лейтона (Allan Leighton), который перешел в Asda из компании Mars, известной своей культурой, ориентированной на людей. Сам Лейтон отличался от Нормана более теплым отношением к людям. Как сказал один из сотрудников Asda, «люди уважают Арчи, но любят Аллана». Благодаря такому сочетанию им удалось достичь замечательных результатов как в улучшении финансового состояния, так и в повышении организационной эффективности.

Ниже мы рассмотрим, каким образом организация может использовать «одновременный подход», комбинируя теорию Е и теорию О организационных изменений. Для иллюстрации этого подхода был исследован опыт компании «Талосто», которая в настоящий момент осуществляет процесс изменений, используя комбинированный подход. Пока еще трудно судить об эффективности подобного опыта, но данный пример помогает разобраться в сути «одновременного подхода» и его сложности для применения на практике.

Цель: увеличение прибыли и развитие организационных способностей. Компания «Талосто» — один из крупнейших российских производителей замороженных продуктов — в 2001 г. начала процесс изменений, опираясь как на теорию Е, так и теорию О организационных изменений. Генеральный директор компании провозгласил, что цель проведения изменений — увеличение прибыли компании в 3 раза за следующие ') лет.

В качестве стратегических приоритетов были отмечены: увеличение доли на рынке по существующим новым продуктам (10% — по мороженому и 5% — по замороженным полуфабрикатам); нацеленность на более устойчивый рост в сегменте замороженных продуктов; амбициозная стратегия быстрого роста и достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Также были определены направления совершенствования корпоративной культуры, основанной на командной работе, открытых дебатах и самостоятельности менеджеров подразделений компании.

Лидерство: сверху вниз, и все-таки партисипативное. «Одновременный подход» требует, чтобы топ-менеджеры компании мобилизовали всю свою энергию для проведения изменений, но в то же время были способны вовлечь всех менеджеров и сотрудников в процесс инноваций и изменений. «Одновременный подход» предполагает более автократичное управление, чем при использовании теории О, но и более партисипативное, чем при использовании теории Е. Необходимо как аналитическое, так и эмоциональное вовлечение.

Для этого нужны два лидера, которые по-разному подходят к процессу изменений. В компании «Талосто» есть такие лидеры, каждый их которых использует свои сильные стороны для внедрения организационных изменений. Генеральный директор воздействует на сотрудников компании интеллектуально — силой своего ума и идеями, а директор по маркетингу и продажам — эмоционально-личными качествами.

Объекты изменений: структура и организационная культура. Все эффективные и относительно быстрые трансформации требуют изменений в организационном дизайне. «Одновременный подход», однако, предполагает, что лидеры мобилизуют приверженность для проведения реструктуризации путем эмоциональной вовлеченности ключевых менеджеров компании. С этой целью в компании «Талосто» в мае 2002 г. был проведен семинар «Совершенствование организационной структуры компании „Талосто"» с участием всех ключевых менеджеров.

Менеджеры, разбившись на четыре группы, представили на обсуждение команды свои организационные проекты, в основе которых лежал матричный принцип. Было отмечено, что применение этого принципа позволит добиться персонального контроля за всей цепочкой основных бизнес-процессов и конечным результатом по конкретному направлению. Кроме того, команда сделала вывод, что компания осознанно готова принять основной риск матричной структуры — неиз-оежную двойственность ответственности и подчиненности. Для уменьшения этого риска компания выделила как один из ключевых факторов успеха построения эффективной матричной структуры сильную корпоративную культуру, позволяющую быстро разрешать конфликтные ситуации.

Процесс изменений: планируемый и спонтанный. «Одновременный подход» предполагает, что лидеры, с одной стороны, планируют процесс изменений, но, с другой, не объявляют заранее всех решений проблем организации. Таким образом, они избегают навязывания тех централизованных решений, которые не вызывают доверия, а потому могут не работать. Руководители поддерживают и даже требуют, чтобы менеджеры подразделений сами руководили процессом изменений на своих уровнях.

План проведения изменений компании «Талосто» включает в себя три этапа. Первый этап — «Разработка стратегии компании» — направлен на внедрение стратегического менеджмента и включает в себя стратегический анализ, вероятные сценарии развития бизнеса и разработанную и утвержденную стратегию бизнеса.

Второй этап — «Оптимизация бизнес-процессов компании» — направлен на внедрение управления на основе бизнес-процессов компании и включает в себя совершенствование организационной структуры в соответствии со стратегией и бизнес-процессами компании.

Третий этап — «Изменение системы управления компании» — направлен на совершенствование корпоративной культуры компании и внедрение новой системы управления.

Несмотря на тщательно подготовленный план проведения изменений, в компании поощряются инициативы, возникающие на уровне подразделений. Все предложения рассматриваются командой менеджеров, и принимается решение относительно внедрения новых инициатив. Таким образом, компании удается сочетать принцип планируемых изменений с внезапно появляющимися возможностями.

Мотивация: финансовые стимулы и сочетание разных стимулов. «Одновременный подход» демонстрирует, что финансовые стимулы — это сильный инструмент мотивации менеджеров и сотрудников, но необходимо учитывать, что применение только финансовых стимулов может нанести вред способности компании к командной работе, приверженности сотрудников и построению «обучающейся организации». Многочисленными исследованиями доказано, что установление финансовых стимулов, зависящих от достижения определенных целей, может привести к тому, что сотрудники будут выполнять только ту работу, которая стимулируется, и это может удержать менеджеров и сотрудников от поиска новых творческих решений и совершенствования их работы.

По этой причине при «одновременном подходе» к проведению изменений финансовые стимулы используются только для привлечения и сохранения сотрудников организации. Компенсация выглядит как средство для гарантии справедливого обмена между сотрудником и компанией. И система вознаграждения обычно устанавливается после начала процесса изменений, но не предшествует ему. Это делается для того, чтобы закрепить «правильное» поведение, которое выявляется в процессе проведения изменений.

Компания «Талосто» установила специальную систему вознаграждения для менеджеров, привлеченных в команду изменений. В компании поддерживается желание менеджеров к дальнейшему обучению и повышению квалификации. Существует также множество других программ поддержки сотрудников, но до конца система вознаграждения пока не разработана, т. к. процесс изменений еще не завершен.

Использование консультантами готовых технологий и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. «Одновременный подход» признает ценность, которую привносят консультанты — специализированная экспертиза, знание лучшей практики и технических навыков, которых может и не быть в компании. Но «одновременный подход» также признает разрушительный эффект от управления изменениями консультантами. Консультанты должны использоваться для поддержки, но не для управления изменениями.

В «Талосто» консультанты были наняты не для выявления проблем и создания программы изменений. Генеральный директор совершенно ясно провозгласил, что сотрудники компании сами должны руководить процессом изменений. Консультанты были приглашены для проведения экспертизы и поддержки топ-менеджмента «Талосто». В настоящий момент с компанией сотрудничают 2 консультационные фирмы в основном для обеспечения «технической» поддержки проведения изменений. Компания «Про-Инвест-Консалтинг» проводит стратегический анализ и помогает внедрять стратегический менеджмент на регулярной основе.

Консультанты из компании «SMC» поддерживают проведение реструктуризации и внедрение новой системы управления компанией. Компания «Талосто» планирует начать сотрудничество с еще одной консультационной фирмой, которая поможет внедрить систему управления качеством и подготовить компанию к сертификации по ISO 9000. Привлечение указанных консультационных фирм носит четко ограниченный характер во времени и пространстве.

Применение теорий. Сравнительный обзор подходов к проведению организационных изменений показывает возможность применения в российских компаниях как теории Е, так и теории О. Критерии выбора того или иного подхода включают в себя характер и масштаб проблемы, стоящей перед компанией, личностные характеристики сотрудников, характер и содержание работы и ценностные ориентации руководства. Время покажет эффективность применения каждого подхода, но уже сейчас можно констатировать, что исследования западных компаний подтверждают эффективность интегральных подходов, особенно «одновременного» использования теории Е и теории О организационных изменении.

Пример компании «Талосто» демонстрирует применение довольно парадоксального подхода — комбинирование столь противоречивых теорий Е и О. Очевидно, что эмоциональное несоответствие между этими теориями делает довольно трудным их интеграцию на практике. В то же самое время есть основания полагать, что «одновременный подход» — это наилучшая стратегия изменений для компаний, которые хотят развивать существенные конкурентные преимущества. Такие преимущества могут быть основаны только на организационных способностях фирмы двигаться в новом направлении и работать на повышение ее экономической эффективности.

Развитие таких способностей требует от лидеров особых волевых качеств для проведения изменений.

Руководители компаний, использующие теорию Е или теорию О проведения организационных изменений, должны всегда помнить о долгосрочных последствиях применения того или иного подхода. Мировой опыт показывает, что японские и европейские фирмы предпочитают использовать теорию О в чистом виде, в то время как большинство американских компаний — чистую теорию Е. Нужно помнить, что полумеры в обоих случаях одинаково неэффективны, т. к. приводят к сумме недостатков обеих теорий и не достигают ни одного преимущества по каждой стратегии.

Таким образом, можно сделать предварительный вывод, что «одновременный подход», интегрирующий теории Е и О, является наилучшим подходом к проведению организационных изменений. Наш вывод является предварительным, поскольку в настоящий момент нет достаточного объема эмпирических данных по российским компаниям, который бы сделал этот вывод более достоверным. Но уже сейчас можно сформулировать некоторые рекомендации для применения «одновременного подхода» в практике российских компаний.

Во-первых, «одновременный подход» невозможно использовать без привлечения команды менеджеров. Чрезвычайно трудно единолично обладать всеми знаниями относительно положений и инструментов обеих теорий. Редкие примеры из западной практики, например компании General Electric и ее руководителя Джека Уэлча, являются скорее исключениями, чем правилом. Тем более необходимо учитывать, что все эти примеры — из опыта зрелых крупных компаний, в то время как подавляющее большинство российских компаний являются растущими.

Во-вторых, без помощи консультантов не может обойтись ни одна компания, инициирующая процесс изменений. «Одновременный подход» предполагает привлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не для управления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успех проведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на ранних стадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфических управленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров. Необходимой составной частью работы консультантов является обучение менеджеров работе в команде.

И, наконец, в-третьих, нужно помнить, что изменения — это трудный процесс, который всегда протекает довольно драматично на любом уровне. «Одновременный подход» позволяет избежать многих болезненных моментов благодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудников компании. Давно доказано, что изменение только «жестких» элементов организации, таких как стратегия, структура и системы, без изменения «мягких», таких как культура, ценности и философия, — это путь в никуда. Необходимо создавать и развивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам, иначе «жесткие» элементы просто не будут работать.