Тот, на кого вы работаете, значит больше, нежели значит то, что вы делаете

И вот здесь, в новой фирме, я не уставал удивляться парадоксам Принципа 80/20. 80% прироста консультационного бизнеса (который тогда рос как на дрожжах, как, впрочем, и сейчас) приходился на фирмы, в которых работало в общей сумме меньше 20% всех профессионалов индустрии консалтинговых услуг. 80% возможностей быстрого продвижения по службе также приходилось всего на горстку фирм. Поверьте мне, талант не имеет отношения к карьере. Когда я перешел работать из первого консультационного агентства во второе, средний интеллектуальный уровень повысился в обеих фирмах.

И все же для меня оставалось загадкой, почему мои новые коллеги работали более эффективно, чем прежние. Почему? Они вовсе не перерабатывали. Они следовали двум ключевым направлениям Принципа 80/20. Первое — они осознали, что в большинстве фирм 80% прибыли дают 20% клиентов. В консалтинговом бизнесе это означает две вещи: крупные клиенты и долгосрочные контракты. Крупные клиенты дают большие объемы работы, и это означает, что вы можете задействовать большую долю молодых низкооплачиваемых консультантов. Долгосрочные контракты порождают атмосферу взаимного доверия и повышают для клиента стоимость обращения к другой консалтинговой фирме. Кроме того, долговременных клиентов обычно не отпугивает повышение цен на ваши услуги.

В большинстве консалтинговых фирм радуются приобретению новых клиентов. В моей же новой фирме героями считались те, кто работал с наиболее крупными клиентами предельно возможный по длительности период времени. Достигалось это тщательной обработкой высокопоставленных чиновников этих корпораций-клиентов.

Второй ключевой идеей, которой руководствовались в нашей фирме, было то, что при работе с любым клиентом 80% возможных результатов происходит благодаря концентрации на 20% наиболее важных вопросов. Это не обязательно самые интересные вопросы с точки зрения любопытного консультанта. Но в то время как наши конкуренты с чувством собственного превосходства обозревали весь диапазон проблем клиента, а затем давали клиенту решать, следовать или не следовать их рекомендациям, — мы упирались рогами в наиболее важные проблемы и с помощью большой дубины заставляли клиента предпринимать необходимые для успеха действия. В результате прибыли клиента воспаряли на недосягаемую прежде высоту, пополняя бюджет нашей консалтинговой фирмы.