Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг»

Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни компании «Корнинг»³, которая, имея заводы в городах Гринвилле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В 1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рентабельности своих изделий.

Как почти в любой фирме по всему миру, руководители «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции.

Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему Принцип 80/20 кажется настолько чудодейственным: анализ нормативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в основном потому, что в нем не производится дифференциации в соответствии с масштабами выпуска продукции. Когда в «Корнинг» были полностью подсчитаны дополнительные, или переменные, издержки на единицу продукции — например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, простои — то все были просто потрясены результатами.

Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катализатора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на 20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10.

Вначале невозможно было в это поверить, но выяснилось, что все так и есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие R5 требовало постоянного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нуждалась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа.