2015-10-13
1418
ИКТ-индустрия, будучи флагманом рынка высоких технологий, во многом определяет уровень развития органов государственного управления и иных государственных организаций в современных условиях. Но, если раньше ее роль в силу степени зрелости технологий и готовности организаций к их внедрению носила скорее вспомогательный характер, то теперь ситуация изменилась кардинально. Новые технологии, став катализатором роста на рынке производства и потребления, быстро размывают границу между тактическими и стратегическими решениями. Многие решения (в том числе и рутинные), которые всегда считались тактическими, буквально с каждым днем трансформируются в стратегические с далеко идущими последствиями. Они оказывают огромное воздействие на деятельность всей организации и нередко становятся решениями «высшего порядка». Новые инструменты, созданные ИКТ-индустрией, становятся ключевыми, особенно на стадиях анализа проблем и разработки альтернативных вариантов их решения [1].
|
|
|
Взаимовлияние, взаимопроникновение организаций и информационных технологий, иными словами, их конвергенция начала формироваться практически с самого начала появления основы ИКТ-индустрии — компьютеров и программного обеспечения. История автоматизации предприятий уходит своими корнями в далекие 1960-е, но тогда это были только первые робкие шаги. 1970-е прошли под знаком мэйнфреймов и вычислительных центров, заложили фундамент централизованной обработки информации. 1980-е открыли эру персональных компьютеров и сделали доступными достижения ИКТ-индустрии самому широкому кругу пользователей.
Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере, для высшего руководства организаций, стали управленческие информационные системы (УИС). Появившись в конце 1980-х годов, такие системы предоставляли руководству организаций возможность получать информацию о производстве и сбыте достаточно быстро, без длительного ожидания специальных отчетов.
С появлением персональных компьютеров, инструментов быстрой разработки приложений и развитых графических интерфейсов управленческие информационные системы в конце 1990-х годов развились в корпоративные информационные системы (КИС), которые также называют системами контроля эффективности. Новые КИС предусматривают предоставление информации более широкому по сравнению с УИС кругу сотрудников организации. По мере того, как поставщики КИС переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не сами приложения, а помощь организациям в осознании решаемых ими задач.
|
|
|
Быстрое развитие информационных технологий служит мощным технологическим фактором, обуславливающим нарастание темпов модернизации и развития всех отраслей производства и социальной сферы. Иллюстрацией сказанному может служить сравнительный график использования различных технологий в мире, представленный журналом Economist (рисунок 2.1.). По горизонтали на графике отложено время, прошедшее с момента появления соответствующей технологии, а по вертикали — процент населения, использующий ее. Хорошо видно, что если автомобилю для достижения уровня проникновения (процент охвата населения, при котором та или иная технология (техническое достижение) становится необходимой для нормального функционирования общества) в 40% понадобилось почти 80 лет, для телефона — чуть меньше 70, а для электричества — 50, то персональные компьютеры и Интернет достигли этого же уровня всего за 20 лет. По прогнозам большинства аналитиков, в течение ближайших десяти лет этими технологиями будет охвачено 80% населения нашей планеты.
Подключение к Интернету и использование персональных компьютеров являются взаимосвязанными и взаимостимулирующими процессами. Так, быстрое развитие Интернета началось с того момента, когда количество пользователей персональных компьютеров достигло своеобразной критической массы в 30%, и оно же, в свою очередь, стимулировало дальнейшее, еще более ускоренное распространение компьютеров. На сегодняшний день Интернет является одним из мощнейших катализаторов проникновения информационных технологий в самые широкие слои государственного управления — он становится тем инструментом, который позволяет максимально быстро доставить информацию максимально широкому кругу потребителей.
Рисунок 2.1. График развития и восприятия технологий
На основе прогнозов аналитиков можно сделать вывод, что ИКТ будут, с одной стороны, все больше и больше влиять на повседневную жизнь, а с другой — что организации, наиболее эффективно использующие ИКТ, будут иметь конкурентное преимущество перед теми, кто их не использует или использует менее эффективно: чем быстрее компания овладевает новыми технологиями, тем выше ее конкурентные преимущества.
До сего времени информационные технологии производили скорее данные, чем информацию, — не говоря уже о том, что они порождали множество разнообразных новых вопросов, а также множество разнообразных новых стратегий. Представители руководства избегали применения этих технологий потому, что они не давали информации, необходимой им для выполнения их собственной работы. Теперь ситуация меняется. Технологический прогресс последних лет предоставил руководителям возможность изменить роль ИКТ в жизни организаций. Для этого руководителю организации, по мнению международных экспертов в сфере информатизации, необходимо сделать следующее:
- он должен придать ИКТ статус стратегического ресурса, чтобы получать от специалистов по информационным технологиям наибольшую отдачу (недопустимо рассматривать ИКТ-службу просто как еще один источник затрат);
- ему необходимо изучить ИКТ настолько, чтобы быть в состоянии задавать правильные, трудные вопросы главе своей ИКТ-службы и судить о том, насколько хороши получаемые ответы (в этом отношении нет никакой разницы между ИКТ, сбытом, финансами и производством);
- руководитель должен привлечь ИКТ-службу к участию в принятии важных решений и формировании стратегии организации.
В зависимости от организационной зрелости организации различна степень использования информации и ИКТ в его работе. Уровни организационной зрелости тесно связаны с проблемой обеспечения и контроля качества. Наибольшую известность здесь имеют серия международных стандартов ISO 9004:2000, теория TQM (Total QualИКТy Management) и модель CMM (CapabilИКТy MaturИКТy Model). Между ними существует тесная взаимосвязь. Международная организация по стандартизации ISO (International Standard Organization) применяет CMM для создания международных стандартов. Модель CMM близка по духу концепции и теории TQM (Total QualИКТy Management).
|
|
|
Анализируя опыт развертывания корпоративных информационных систем в Беларуси и основываясь на требованиях ISO 9004:2000 можно сформулировать принципы, следование которым является условием успеха использования информационных технологий в организации:
Экономическая необходимость. Основанием для внедрения информационной системы в организации должна быть экономическая необходимость, а не просто появление новых технологий.
Финансовая целесообразность. Объем финансирования информационной системы должен определяться соображениями финансовой выгоды.
Простота структуры. Информационная система должна иметь простую и гибкую структуру.
Быстрая отдача. Нужно выбирать решения, которые приносят конкретную пользу организации практически с момента внедрения.
Постоянное совершенствование. Следует постоянно совершенствовать корпоративную информационную систему, добиваясь оптимальных значений производительности, надежности и удобства использования.
Органичное взаимодействие подразделений организации и ИКТ. ИКТ-служба должна хорошо разбираться в экономической и социальной сфере, а специалисты других подразделений — знать методы эффективного использования ИКТ. Внедрять информационную систему они должны совместно.
На основании сформулированных принципов экспертами в сфере информационных технологий предложены для воплощения каждого из них следующие рекомендации:
Экономическая необходимость. Управление ИКТ должно осуществляться так же, как остальными функциями — как одним из средств выполнения конкретной работы. Необходимо непосредственно связывать ИКТ с важными для организации стратегиями, основными стоимостными факторами и повседневными деловыми процессами. Руководители подразделений должны быть назначены ответственными за новые приложения, а ИКТ-службе поручено создание и поддержка эффективной производственной архитектуры.
|
|
|
Финансовая целесообразность. К решениям о новых крупных инвестициях в ИКТ необходимо подходить, как к остальным финансовым решениям. Инвестиции должны быть связаны с реальными задачами совершенствования организации. Необходимо использовать при принятии решений анализ затрат и преимуществ, который обеспечит упорядоченность и систематичность. В качестве единственного критерия при разработке проекта КИС не должно применяться только снижение стоимости. Принятые в организации подходы необходимо распространить на менее определенные, менее поддающиеся количественному учету и более важные стратегические решения. Необходимо выходить за рамки отдельных проектов, учитывая при разработке приложений и производственной архитектуры долговременные перспективы. Оценивать текущие расходы на ИКТ необходимо исходя из поставленных целей в области стоимости и обслуживания. Стремясь к постоянному обновлению, необходимо избегать крупных единовременных затрат на аппаратно-программное обеспечение.
Простота структуры. При установке стандартов архитектуры КИС должны быть глубоко проанализированы плюсы и минусы использования иных стандартов. Структура системы должна постоянно упрощаться, сокращая число используемых технологий и платформ. Для приложений должна применяться модульная архитектура. Необходимо использовать кросс-платформные решения для повышения гибкости и простоты внедрения приложений. Подход к выбору технологий должен быть консервативным. Условием выбора новейших технологий должна быть значительная бизнес-отдача. Необходимо учитывать такие коммерческие аспекты, как отраслевые стандарты и вероятность получения в будущем технической поддержки. Подходить к конфигурированию баз данных и приложений необходимо стратегически, стараясь обеспечить успешно работающую оптимальную структуру.
Быстрая отдача. Переход к новым решениям необходимо осуществлять постепенно, а не путем глобальной замены. Разработка новых систем должна разбиваться на этапы. Должны быть установлены промежуточные цели (с интервалом, как правило, не больше шести месяцев), которые обеспечивают реальное продвижение в организации. По возможности должно быть использовано стандартное и проверенное программное обеспечение или его модификация сведена к минимуму. Усилия должны быть сконцентрированы на тех 20% функций, которые отвечают за 80% деятельности организации, и необходимо быстро добиться их полной реализации. Если возможно, необходимо реализовать действующий макет проекта. Необходимо постоянно сравнивать развитие крупных проектов с эталонами (запланированными результатами) и осуществлять коррекцию. Необходимо регулярно проводить ревизию завершенных проектов и переоценку этапов разработки.
Постоянное совершенствование. Отношение к управлению эксплуатацией КИС должно быть таким же, как к управлению организацией: необходимо определить стандарты производительности и конкретные задачи улучшения управления стоимостью, качеством обслуживания и временем отклика. Реорганизация работы информационных систем должна быть направлена на получение наиболее экономичной модели. Основные функции должны быть централизованы (такие как работа справочной службы, информационного центра и управление сетью). Конфигурацию компьютеров должна быть стандартизована и ограничена возможность ее изменения. Закупки в области информационных технологий должны быть консолидированы. Необходимо строго контролировать эффективность эксплуатации системы и по возможности передавать обслуживание неэффективных функций сторонним организациям. Должны быть разработаны эталонные тесты, чтобы можно было ставить конкретные цели в области поддержки и стоимости эксплуатации системы.
Органичное взаимодействие подразделений организации и ИКТ. Руководитель организации должен активно участвовать в принятии решений в области ИКТ, определяя верное направление. Руководитель ИКТ-службы должен быть отнесен к руководству организации. Должно быть обеспечено руководство со стороны представителей подразделений организации конкретными приложениями ИКТ и достигнут определенный уровень их осведомленность в области ИКТ. Должна быть выработана совместная процедура принятия обоснованных решений руководителями подразделений и руководителем ИКТ-службы. Необходимо добиться представления различных точек зрения и всесторонних обсуждений при решении сложных вопросов. Должны быть созданы условия для высокопроизводительной работы ИКТ-службы, включая материальное стимулирование для повышения производительности.
В таблице 2.1. представлены варианты принятия верных и неверных решений при создании КИС или внедрении ИКТ с точки зрения принципов ISO 9004:2000.
Таблица 2.1.
|
Результаты проведенных исследований показали, что отличительной чертой организаций, которые успешно применяют ИКТ, является не техническое превосходство, а оптимальная архитектура и продуманный подход к организации информационных систем. Они управляют своими КИС примерно так же, как и другими важными функциями и процессами: обеспечивая административную поддержку на самом высоком уровне, прививая специалистам по информационным технологиям знание терминологии организации и направляя усилия сотрудников ИКТ-службы на достижение конкретных целей. Следует иметь в виду также, что успех разработки, внедрения и совершенствования КИС во многом зависит от понимания того уровня зрелости, на котором находится организация.
Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования организации (см. таблицу 2.2.) в зависимости от того, как она обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. В основу такой классификации положены требования к организации, определяемые степенью целевого управления. Уровни различаются наличием целевой функции (что ставится во главу угла деятельности) и степенью использования информации, накапливаемой в организации.
Таблица 2.2.
|
Начальный уровень. Этот уровень присущ большинству начинающих организаций. Ведение работ здесь носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание. В организации, как правило, отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Одной из характерных черт начального уровня организационной зрелости являются спонтанные информационные связи в организации, которые аккумулируются в руководящем звене и носят в основном справочный характер. Эффективность управления в значительной степени зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя — от того, насколько четко он понимает цели и задачи развития организации. Через этот уровень проходят все предприятия и организации — кто быстрее, кто медленнее — но в конечном итоге они подступают вплотную к следующему уровню.
Уровень повторяемости. На этом уровне зрелости в организации уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Организации начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата. Оперативные планы деятельности строятся с учетом предыдущего опыта. В организации начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными.
Уровень регламентируемости. На этом уровне процессы становятся формализованными и настолько повторяемыми, что их можно описать и задокументировать. В организации появляются описания ролевых функций сотрудников или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения. Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов. Тем не менее, в таких организациях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на принципе «от достигнутого» (т.е. на показателях прошлых периодов). Следует отметить, что в обработке информации при этом преобладает ретроспективный анализ. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости.
Уровень управляемости. Здесь приоритетным направлением становится повышение качества работы организации. Формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной работы, но и взаимодействия с другими организациями. Налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи. Решения принимаются не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегическое планирование с учетом тенденций (для чего необходимы корпоративные базы знаний) обуславливают постепенный переход организации на последний, высший уровень организационного развития.
Уровень оптимизируемости. Достичь этого уровня чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы — по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия направлена на достижение организационного, финансового, технологического преимущества. Вероятно, трудно найти организацию, которая не стремилось бы достичь высшего уровня в своем развитии. Современное состояние всех отраслей человеческого знания и прикладных технологий предоставляет массу возможностей для скорейшего прохождения этого пути, но требует навыков и профессионального умения в их правильном применении. При этом ключевым фактором успеха становится время.
Современный этап развития управленческой культуры характеризуется развитием коллективной обработки и анализа информации и переходом:
- от анализа количественных показателей к качественному анализу;
- от оперативного анализа к стратегическому планированию;
- от единоличного анализа и принятия решений к коллегиальной работе.
Это означает, что чем выше требования к эффективности работы организации, тем выше должны быть требования к используемым в ней информационным технологиям и сложнее системы, построенные на их основе.
Для трех последних уровней организационной зрелости — регламентируемости, управляемости и оптимизируемости — такие задачи, как достижение успеха, улучшение отношений с другими организациями, контроль затрат, являются первоочередными. Для того чтобы организация могла успешно решать эти задачи и добиваться успеха, она должна правильно и эффективно использовать информацию о протекающих процессах и внешней среде.
Все функции управления в организации осуществляются путем анализа, обработки и передачи информации. Поэтому информация становится таким же производственным ресурсом, как капиталовложения, человеческие ресурсы, основные фонды и пр. От того, насколько хорошо обрабатывается и используется информация, зависит успех организации. Если в традиционной модели информатизации упор делался на автоматизацию процессов, то в современной модели главную роль начинает играть другая функция — «правильная» реакция на внешние события, и ее доля в общем процессе становится как минимум равной первой — обеспечению автоматизации. Если организация сможет достичь разумного баланса между этими двумя функциями системы, то она сможет добиться и преимущества — более оперативно реагировать на любые изменения внешней среды.
Решение задач по обеспечению автоматизации процессов организации и реакции на внешние события возлагается на КИС, а станет ли эта система неотъемлемой частью процесса управления, зависит от целого ряда факторов, таких как:
- доступность информационных технологий на рынке;
- уровень развития ИКТ;
- степень применения ИКТ на каждом уровне организационной зрелости компании.
Степень востребованности информационных технологий напрямую связана с уровнем организационной зрелости: так, только для двух последних уровней (управляемости и оптимизируемости) характерно эффективное использование всего спектра приложений, входящих в состав КИС. В организации, находящейся на самом высоком уровне (оптимизируемости) развития, все системы представляют собой единый интегрированный комплекс, обеспечивающий эффективное управление и обработку информации на всех этапах ее работы. Наивысший этап развития является идеалом, который доступен лишь лидерам, поэтому в современных условиях организация (и это особенно важно для белорусских организаций) должна стремиться обеспечить условия для функционирования на уровне управляемости. Для того чтобы достичь уровня управляемости в развитии, организация должна обеспечить переход от разрозненных и разнородных информационных систем к единой информационной среде, использующей технологии коллективного взаимодействия. Использование единой информационной среды не только повысит эффективность ее работы, но и создаст предпосылки для стандартизации процессов и технологий. Это, в свою очередь, повысит надежность работы и совместимость применяемых технологий и решений, а также позволит наладить оптимальный процесс использования этой информации. В таком случае реально складывается ситуация, когда благодаря объединению ИКТ и задач организации возникает так называемая «электронная нервная система» организации.
Чтобы увязать задачи организации с возможностями ИКТ, необходимо использовать принципы и методы, которые можно объединить под понятием «производственная архитектура». Применительно к ИКТ производственная архитектура позволяет акцентировать внимание на целостности технологического процесса и на комплексном подходе к достижению поставленных целей — выработать логически связанный, цельный план рутинных работ и скоординированных проектов, необходимых для преобразования сложившейся структуры информационных систем и приложений к состоянию, определенному как долгосрочная цель на основе текущих и перспективных задач и процессов.
Принято считать, что архитектура — это набор основополагающих проектных решений относительно организации информационной системы. К ним относятся:
- выбор структурных элементов и интерфейсов, образующих систему;
- поведение системы, определяемое взаимодействием этих элементов;
- объединение структурных и поведенческих элементов в более крупные подсистемы;
- стиль организации системы.
Разработка архитектуры связана с решением следующих четырех задач:
- интеграцией (сбалансированность внутрикорпоративных интересов, тесное взаимодействие подразделений и ИКТ-службы);
- итерационностью (архитектура создается посредством последовательного выпуска версий решений);
- макетируемостью (одна из целей разработки архитектуры — быстро создать промежуточный, но вполне работоспособный макет);
- учетом приоритетов (разработка архитектуры всегда учитывает необходимость обеспечения поддержки основных процессов).
Эти четыре задачи позволяют сконцентрировать усилия ИКТ-служб на выявлении основных процессов, которые особенно важны для организации, и именно им уделить максимум внимания. Они находят свое отражение в единстве четырех точек зрения (называемых перспективами):
- экономической перспективы;
- информационной перспективы;
- прикладной перспективы;
- технологической перспективы.
Экономическая перспектива. Экономическая перспектива состоит из совокупности стратегий и планов, цель которых — переход организации от сложившегося состояния к желаемому. Она описывает организацию работ и включает в себя:
- глобальные цели и задачи организации;
- виды продуктов и услуг, производимых организацией;
- процессы, реализующие основные функции организации и связь между ними;
- основные структуры;
- взаимодействие всех перечисленных элементов.
Экономической перспективе соответствует своя модель. Она играет крайне важную роль, поскольку создание архитектуры КИС начинается именно с рассмотрения требований к модели, которая описывает цели организации и причины инвестиций в разработку ИКТ-проекта. Здесь решаются следующие вопросы:
1) Какие требования предъявляются к проекту?
2) Какие задачи он решает?
3) Какие инвестиции обеспечат максимальную отдачу?
4) Насколько быстро будет выполнен проект?
5) Каковы затраты на развертывание и внедрение системы?
6) Какие платформы она должна поддерживать?
7) Сколько пользователей будут одновременно работать с системой?
8) Насколько важна защита данных?
9) Насколько надежной должна быть система?
10) Когда потребуется замена или модернизация системы или ее компонентов?
11) Как быстро должны учитываться новые правила и требования, как со стороны руководства организации, так и со стороны пользователей?
Информационная перспектива. Информационная перспектива описывает то, что должна знать организация для решения своих задач. Она включает:
- стандартные модели данных;
- методы организации данных и управления ими;
- описание структуры «производства» и «потребления» информации в организации.
Информационная перспектива также описывает использование данных в производственных процессах. Это данные, хранящиеся в базах данных, и неструктурированные данные — документы, таблицы и презентации, созданные в процессе работы организации.
Прикладная перспектива. Прикладная перспектива — это услуги, информация и функции, которые не вписываются в организационную структуру, но требуются для связи пользователей, имеющих разные обязанности и квалификацию, в рамках достижения общих целей. Эта перспектива описывает комплект приложений, использующихся в организации, и включает:
- описание сервисов, которые поддерживают процессы, представленные в перспективе;
- описание взаимодействий и взаимозависимостей корпоративных приложений;
- приоритеты для совершенствования существующих и развития новых приложений на основе перспективы.
Технологическая перспектива. Технологическая перспектива представляет аппаратное и программное обеспечение, необходимое для работы организации. Она включает:
- персональные компьютеры и серверы;
- операционные системы;
- сетевые компоненты;
- принтеры и другое периферийное оборудование;
- использование Интернета.
Технологическая перспектива обеспечивает логичное, независимое от производителя описание инфраструктуры и системных компонентов, которые необходимы для поддержки прикладной и информационной перспектив. Она определяет перечень технологических стандартов и сервисов, необходимых для выполнения задач организации. Среди них:
- топологии;
- среды разработки;
- прикладные интерфейсы;
- средства защиты;
- сетевые сервисы;
- сервисы баз данных;
- технические спецификации.
Таким образом, производственная архитектура включает в себя четыре перспективы. Но сама архитектура при этом остается единой. Это означает, что все три составляющие ИКТ-проектов — планирование, создание и сопровождение системы — базируются на четко определенной высокоуровневой архитектуре, что эта архитектура сформирована до того, как начата разработка, и, наконец, что именно эта архитектура и определяет направление работы. Прежде чем применять подобный подход к конкретным приложениям, необходимо полностью определить архитектуру на уровне организации.
Как уже подчеркивалось выше, ИКТ-решения должны полностью отвечать требованиям организации — с одной стороны, быть достаточно гибкими для того, чтобы легко взаимодействовать как с новыми, так и с устаревшими технологиями, а с другой — не подвергать риску процессы в уже сложившейся производственной архитектуре. Ключевым здесь становится создание комплексной высокоуровневой производственной архитектуры. Именно она определяет, как будет происходить анализ существующего состояния и пути его совершенствования. Этот процесс представляет собой разработку целой серии проектов, цель которых — полностью обеспечить переход к намеченному состоянию. Он является залогом соответствия стратегии развития ИКТ стратегическим целям организации.
