2015-10-13
555
Малый бизнес играет все более важную роль в экономике. Каждый месяц регистрируются сотни новых компаний, но под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей деятельность малых фирм постоянно усложняется. Критическим условием успеха оказывается грамотный менеджмент – увы, руководителям малых предприятий подчас не хватает навыков управления в условиях изменяющейся среды. Результаты одного из исследований тенденций развития малых предприятий свидетельствуют о том, что почти половина респондентов воспринимают неадекватность управленческих навыков как непосредственную угрозу для своих компаний. В то же время в крупных организациях число таких ответов не превышало 25%.
Интересно, что в малом бизнесе распределение управленческих ролей существенно отличается от их «штатного расписания» у корпоративных менеджеров. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как здесь каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Не меньшее значение имеет и исполнение роли предпринимателя: менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособности компании. Роли лидера и информационные роли имеют меньшее значение.
Еще одна сфера применения управленческих талантов – некоммерческие организации. Всем этим организациям требуется хороший менеджмент. Функции планирования, организации, лидерства и контроля применяются в некоммерческих организациях в той же мере, что и во всех остальных; менеджеры этих организаций используют все управленческие навыки для выполнения во многом аналогичных задач. Главное отличие состоит в том, что в коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в некоммерческой – на осуществление тех или иных социальных функций. Данное отличие определяет уникальные характеристики и нужды некоммерческих организаций, вследствие чего их менеджерам приходится решать не характерные для коммерческой сферы проблемы.
Как правило, источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций являются не продажи товаров и услуг, а государственные ассигнования, гранты и добровольные пожертвования. Менеджеры коммерческих организаций заняты совершенствованием товаров и услуг, что позволяет добиться увеличения выручки от продаж. Клиенты некоммерческих организаций обычно не платят за предоставляемые им услуги, а главной проблемой становится обеспечение стабильного притока денежных средств, продолжение деятельности. Так как выделяемые на обслуживание клиентов ресурсы жестко лимитированы, менеджерам таких организаций необходимо сфокусировать внимание на максимально возможном снижении издержек. Ведь спонсоры хотели бы, чтобы их деньги шли непосредственно на помощь нуждающимся, а не на покрытие накладных расходов организации. Если менеджеры не в состоянии продемонстрировать умение эффективно распоряжаться деньгами, у организации возникают проблемы с получением новых пожертвований или государственных ассигнований. Многие из некоммерческих организаций, стремясь к большей прозрачности и подотчетности, руководствуются требованиями корпоративного управления, чтобы повысить доверие к себе в глазах спонсоров и быть конкурентоспособным при поисках финансирования.
Далее, поскольку традиционные оценки практических результатов деятельности к некоммерческим организациям неприменимы, встает вопрос: а что, собственно, представляют собой результаты их деятельности и как оценивать ее эффективность? Оценить количество заработанных долларов и центов относительно просто, но как быть некоммерческим организациям, которым приходится оценивать такие нематериальные результаты, как «улучшение здравоохранения» и «состояние лиц, лишенных гражданских прав» или «повышение интереса к искусству»? Естественно, что возникают проблемы и с оценкой деятельности сотрудников и менеджеров. Последним приходится привлекать не только клиентов, но и волонтеров, а также добровольных спонсоров, от которых они полностью зависят. Но ведь контролировать работу волонтера и диктовать ему условия труда (как в случае с наемными работниками) невозможно.
Предложенные Г. Минцбергом роли применимы и к менеджерам некоммерческих организаций, хотя и в несколько иной степени. Очевидно, что в некоммерческих организациях менеджеры должны уделять особое внимание ролям оратора (привлечение спонсоров и внимания общественности), лидера (мотивация работников при меньших финансовых возможностях) и распределителя ресурсов (изыскание и использование государственной и частной помощи).
Менеджеры всех организаций – и крупных корпораций, и малых предприятий, и некоммерческих организаций – должны стремиться к совершенствованию и интеграции всех своих функций и ролей, чтобы и они сами, и их организации могли встречать новые трудности в «полной боевой готовности». Одним из проявлений данной боеготовности можно считать использование Интернета.
