2015-10-13
600
Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных видов деятельности. Соответствующий уровень разукрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы сравнения по затратам для конкретных операций в противоположность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая решение о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.
Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служащих, премии работникам, материалы, командировки, исследования и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.
|
|
|
Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл.2. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нуждается в определении затрат на выполнение определенных операций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность некоторых оценок, результат, получаемый в виде данных об издержках определенных внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конкурентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каждой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия.
Таблица 2.
| Традиционный расчёт себестоимости по статьям бюджета, долл. " Зарплата рабочих и служащих 350 000 Премии 115 000 Материалы 6 500 Командировки 2 400 Амортизация 67 000 Другие постоянные расходы 124 000 Прочие операционные расходы 25 250 Итого 640 000 | Оценка издержек по видам деятельности, долл. Оценка возможностей поставщиков 135 750 Оформление заказов 82 100 Экспедиторское обслуживание внутренних процессов 15 840 Контроль качества приобретаемой продукции 94 000 Контроль соответствия поставок и заказов 48 450 Решение проблем 110 000 Внутреннее управление 130 000 Итого 640 000 |
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
|
|
|
Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выполнение определённого вида деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов. При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом - как производится закупка материалов, как проводятся расчёты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения персонала и выплата заработной платы и т.д. Основной целью являются:
• выявить наилучшую практику выполнения определённого вида деятельности
• определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и
• приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний.
В 1979г. компания Ксерокс стала пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9600долл. за шт., что было ниже издержек производства компании Ксерокс. Руководство послало в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства и издержек на предприятиях своего конкурента. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Ксерокс оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Эти результаты подтолкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как «достигшие наилучших результатов» в осуществлении этих видов деятельности.
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.
Эффективное управление цепочкой ценностей даёт возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
Урок анализа цепочки ценностей состоит в том. что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
